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从上世纪末迈克尔.哈默与詹姆斯.钱皮提出“流程再造”的概念，迄今已二十多年了。以流程为焦点的经管模式已在全球良多企业得以推行应用，其理论也愈来愈成熟，方式与东西也愈来愈丰硕。按理说，对于流程的理解上不该该再有太多概念上的不合。

可是，笔者在最近几年对一些中小企业的营业调研与经管层访谈中发现，很多人对于流程的寄义理解底子就是过错的。下面就笔者所发现的关于流程的几个首要过错不雅点，给大家分享一下，无妨请您也思虑是不是自己也有一样的认知呢。

一、流程就是那些用于执行的文件，和固化到it系统中的工作流。

大家凡是一提到流程，起首想到的是那些编写的文件，是固化的，静态的，是死的工具。而且流程一旦形成或被固化（e化），也好久不去更新。运作中一碰到问题，也是针对该问题追求解决办法 ，不会往流程上找原因，也不肯倡议流程优化。偶然碰到问题，才去查看流程文件是若何划定的，日常平凡这些流程是被挂起的。这就致使流**的被形式化，成了参考资料，成了安排。若是流程责任没有落实到位，更是没有人去说起它，存眷它。

二、流程需要邃密化，“事事都要有流程”。

乃至还把“流程笼盖率”作为流程系统扶植黑白的权衡指标，也就是要求组织内每件工作都要有流程规范。有一深圳平易近营企业老板，经由过程进修熟悉到了流程的主要性，就要求所有部分周全梳理流程，还把使命分派给几位副总，让他们各自大责分担部分的流程梳理工作。接着每一个部分分头去编写各自的流程文件，最后统计出来的流程几近每人一个。这些流程实施没多久，就因为流程过分错乱，彼此交叉堆叠，而没法执行。老板不得不命令要求再去精减，礼聘专业参谋来指导。

像这种环境，不但仅是流程设计方式不准确的问题，它还有个流程颗粒度的问题。不是所有流程都应该平均分布的，因为每一个流程都是要耗损资本，要花成本的。所以，焦点流程应细化，撑持流程要简化；风险大的营业，流程应细化，风险小的要简化。别的，流程的几多还跟企业范围、尺度化水平等前提有关，不是流程越多越好。

三、“经管就是走流程”的误读。

这句话本意是，倡导企业经管规范化，应成立科学的流程；有了流程，还应连结对流程的畏敬，依照流程执行。而实际中很多人对这句话曲直解的。好比，你工作中碰到辣手的问题需要顿时找人解决，却被对方奉告“请走oa流程”。现实就是要走一个审批法式，再直白一点，就是这事儿得让他的带领明白，否则的话，仿佛白干了。这是拿“流程”当兵器了，为不共同、不作为做挡箭牌。还有些部分对成立流程很积极，因为流程可觉得部分争夺一些资本或者工作中的利便，把“流程”当做了政治东西，这就更恐怖了。

四、“端到端”流程就是需求获得知足。

说什么，客户有外部客户和内部客户，只要将需求赐与知足，不论是外部客户仍是内部客户，都是“端到端”流程。若是如许理解，那流程的“端”可就多了，都跑出价值链以外了。如许，我们就搞不清服务对象是谁，看不到真正的用户。所以，该当站在用户、市场与计谋的高度来看流程的“端”，这个“端”该当是价值的泉源。如从客户开辟到收回现金，一项发现获得普遍应用，一种食材从田头到餐桌，等等。

诸如斯类的问题，都是站在内部组织内部来看的，没有跳出去站在组织外从用户角度来看这些流程，思惟仍是环绕内部经管打转转儿，没有流程思惟，把用户拒之门外。

那事实怎样理解流程呢?我们仍是要回到流程的原点来界说它。

“流”，即“流动”。在流程管道中，陪伴着用户价值的缔造，流动的还有：信息、资金、物资、时候、手艺、常识等。我们要做的，就是让流程信息精确、不掉真，传递到位；资金与物资快速周转，不华侈；流程运作高效，而且延续改良，不竭堆集与沉淀相关常识。

“程”，即“距离”。这个距离不是流程节点的几多，也不是时候的长短。而是心理距离，是组织与用户的心理距离，也就是你供给的产物和服务能让用户对劲的水平。也就是说，你对用户需求领会有多深，用户介入到你的产物与服务进程又有多深。所以，流程得紧扣用户价值来睁开。

从流程的生命周期来看，流程从设计到运作，再到更新、裁减，是需要一个形式显现出来，这个形式就是文件或者it系统。可是大家要明白，这种形式是静态的，是僵化、古板的，而流程运作的情况前提是转变无常的，是动态的。

所以，仅仅依托形式，流程很难顺应转变的。它需要一种来自形式以外的工具——精力支撑，就像人体勾当需要大脑来调和一样。这种精力就是流程文化。流程运作靠的是团队协作，靠的是集体默契。这就需要一种以流程为焦点的经管系统缔造的空气，还需要以流程思惟为根本的“集体心智”。

这么说，流程的形式是否是就不主要了?不，这种固化的流程形式恰好是相当主要！因为它是流程运作的实施方案，又是流程的载体。我只是想说，良多人有这么一个过错不雅点，认为只要把流程设计好，就可以运作好，只存眷流程的设计质量，花大量的人力、精神去设计、评审和培训，而疏忽了流程运作所需要的情况。

举个例子，世界大战期间的德国**，虽然说在两次世界大战都掉败了，可是它的素质优异、战斗力壮大是大家所公认的。此中，德国总参谋部阐扬着焦点感化，就是在战前德国总参谋部城市拟定具体周全的作战打算，具体划定到了每一支军队天天的行进打算。每支军队有几多气力，配备几多兵器装备，战争起头今后，从驻地到火线的铁路运输打算等等，全都具体划定好了。

可是，一位闻名的德国将领坦白地说，战前必需拟定作战打算，但一旦开战，所有的打算也就作废了。这事实是怎样回事呢?这是因为，在战前你可以打算自己怎样办，但却没法展望对方会怎样应对，一旦超越你的展望，整个打算也就乱套了。

既然如斯，那又为何要事先拟定作战打算呢？完全没需要啊。

错了！是完全有需要！因为打算的妙用有三：

一、打算可以求得“集体共识”。打算拟定的进程，素质上是一个同一上上下下的意志和决心，明白计谋标的目的，盘清资本家底的进程。

二、环境转变时，可让姑且应变者可以有一个资本框架可以操纵。明白该往哪一个标的目的跑，资本在哪里。

三、打算可以形成一个个小型的执行模块。在打算实施的进程中，固然整体上的打算很轻易被打乱，可是构成打算的那些小模块依然很是有生命力。

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