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企业管控，首要指企业总部对部属单元或组织的经管节制，包括经管节制哪些方面、经管节制到什么水平、若何进行经管节制等内在。企业总部对部属单元或组织实施管控的最终目标，是为了使企业整体可以或许取得最大的经济效益，然而，采取分歧贸易模式的企业，其取得经济效益的体例有着必定的差别，是以管控的模式和重点也存在着差别。

对于施工行业来讲，企业采取的贸易模式首要有四种，别离是：

1.产物盈利模式。首要包括施工总承包营业模式、专业分包营业模式等，这类模式首要依托对承接项目标精耕细作，在每一个项目标风险节制和成本节制方面精打细算，经由过程全进程、全规模的专业化经管使每一个项目都争夺带来预期的盈利。

2.范围盈利模式。首要包括项目总分包营业模式、项目联营营业模式等，这类模式首要依托多项目标集成利润进献，尽管有的项目利润高，有的项目利润低，乃至有的项目不盈利或者吃亏，但多项目标集成会使企业的经济效益总量显现出可不雅的数值，同时多项目标运尴尬刁难企业市场影响力的扩大也会有很大的扶助。

3.资本盈利模式。首要指经由过程投资成长施工行业以外的财产获得经济效益的模式，包括相关多元化财产投资和无关多元化财产投资两种。这类模式首要依托资本投资取得资赋性收益，即首要经由过程钱来生钱。

4.资本加产物盈利模式。首要包括bt、bot、epc等和由其衍生出的营业模式，这类模式除了经由过程投资取得资底细关收益外，还将经由过程对承接项目标专业化经管同时取得别的的运营收益，而且这两方面是相辅相成、彼此支撑的。

对于采取产物盈利模式的施工企业，每个项目都是企业需要专心看待的，总部首要实施运营管控的模式，既是计谋计划中间、投资决议计划中间、风险管控中间，又是财政管控中间、人力资本经管中间、物资采购中间、施工经管中间，总部设立齐备的职能经管部分，对部属单元同类经管范畴进行组织调和和指导、监视等节制性工作。这类企业的总部根基都属于强势总部，部属单元首要行使执行的职能，依照总部的要求进行操作，有重大问题时直接反馈总部，由总部进行解决。项目标组织设计、项目标人员设置装备摆设、项目标资金经管、项目标物资采购、项目标成本节制、项目标专项方案等，部属单元只有拟定权乃至建议权，审批决议计划权均由总部把握，项目部完全依照总部的决议进行实施，而且需要按期报告请示实施成果。国内良多中小型的施工企业，大都采取产物盈利的贸易模式，在管控方面也大都选择运营管控的模式，他们根基都能较正常地运营成长，而且有相当一部份企业还取得了不错的经济效益。而笔者也亲见一些中小型的以产物盈利模式为主的施工企业，带领者本着无为而治的思惟，对部属企业和项目实施较充实的放权经管，乃至有些采取财政管控的模式，其企业的整体竞争力和经济效益最终都表示的差强人意。

对于采取范围盈利模式的施工企业，项目标数目和对风险的节制是制约企业成长的主要身分，总部需要具有较强的经营能力和风险节制能力，同时还需要给部属单元足够的权力去开辟项目、经营项目、经管项目，是以，此类企业总部首要实施计谋节制的管控模式，总部首要作为计谋计划中间、投资决议计划中间、风险管控中间，经由过程整体计谋计划的拟定和财政经管、人事经管、物资经管、平安质量经管等轨制的拟定，和经由过程对部属单元轨制执行的监察和管帐信息的审计，以形成对企业整体的运营风险尤其是有关企业天资和施工许可方面的风险进行有用的节制。部属单元经常作为运营经管中间对所属项目行令人力资本设置装备摆设、物资集中采购、资金资产经管、施工进程节制的职能，项目部在其管控之下行使操作执行的职能。全国平易近营企业50强之一的浙江中天集团，经由过程实施计谋管控的模式对各营业进行有节制地分权，使整个集团的成长不变有序、布满活力，今朝已成长为国内数一数二的平易近营施工类企业集团。

对于采取资本盈利模式的施工企业，其总部起首应作为投资决议计划中间而存在，决议投资什么财产、投资到什么水平、若何管控投资的风险等。可是，因为投资的财产有与施工相关财产和与施工无关财产的别离，企业总部的管控模式也有必定的别离。对于投资施工相关的财产，总部首要实施计谋设计的管控模式，除了作为投资决议计划中间外，还作为计谋计划中间，行使对部属单元计谋成长方针核定和年度经营打算查核的职能；而对于施工无关的财产，总部首要实施财政管控的模式，只作为投资决议计划中间，注重力集中于财政经管和带领的职能，对部属单元设定财政指标并进行查核，节制财政风险，以求预定的财政回报。部属单元对投资的项目实施运营管控的模式，在人财物和产供销方面进行集中经管。

对于采取资本加产物盈利模式的施工企业，因为企业起首要自己召募资金投入项目运作，而这笔资金常常数额较大，而且此类项目经常具有很大的复杂性，所以，不管出于财政风险的节制、运营风险的节制，仍是出于有用整合项目运作所需的资本，企业总部都有需要选择运营管控的模式。在项目标经管方面，一般采取一级管控的体例，由企业总部的高层带领亲身挂帅组建项目部，总部各职能部分从专业角度紧密亲密指导和共同项目标运作，同时对项目标运作进程进行监控。云南建工集团在以epc体例扶植老挝活动会场馆项目中，总部实施运营管控的模式对项目进行直接收理，颠末总部和项目部的配合尽力，最终取得了杰出的经济效益和政治影响。

固然，每家企业都有自己的个性和特点，即便采取一样的贸易模式，也可能实施分歧的管控模式。好比，一样是身世于建筑之乡江苏南通，而且一样是以范围盈利模式为主的大型平易近营施工企业，南通二建总部实施计谋设计型的管控模式，对部属单元首要供给指导和撑持，而中南扶植总部则强化职能部分对条线的管控力度，实施计谋节制型的管控模式。

一般来讲，除了贸易模式的影响以外，还有以下一些首要身分会影响到企业的管控选择：

1.带领人的经管气概。有些带领举重若轻，喜好抓大放小，即使是产物盈利模式或资本加产物的盈利模式，在对下级单元人员信赖的根本上，也可能会采取计谋管控的模式进交运作，给部属单元更多的自立权，以使部属单元可以或许按照现实环境更矫捷、更实时、更自动地采纳针对性的处置办法。王石之于万科，就是这方面的典型代表。而有些带领举轻若重，喜好亲力亲为，即使设立了以项目经营和项目经管为责任方针的子分公司，高层带领仍更多相信自己的目睹、更多相信自己的判定、更多相信自己的处置，固然企业采取的是范围盈利的贸易模式，可是总部仍然实施运营管控的模式。笔者曾见过一家施工企业，分公司和项目部均实施典质承包的运营体例，可是该企业总部依然实施运营管控的模式，总部的职能部分直接插足工程项目标质量平安经管和成本经管，负责出产的副总经常以突袭体例亲临工地，手持相机，四处查拍，以像为证，就地惩罚。

2．企业的成长阶段。处于草创期的企业，因为资本不广、人力不足、经管不规，实施运营管控体例是最好的选择。跟着企业营业逐步增多、范围逐步增大，企业高层逐步贫乏时候和精神存眷太多运营细节，需要逐渐分权给部属人员或单元，但成长的越快，面对的风险也就越多、越大，此时企业仍有需要对施工主业实施运营管控的模式，对其他相关财产恰当实施计谋节制的管控模式。当企业营业趋于不变、成长趋于不变、人员趋于不变，企业到了成熟阶段的时辰，组织风险提防的意识和能力都到达了必定的程度，可多实施计谋管控的模式，有些营业乃至可以实施财政管控的模式。对于项目标组织经管，亦是如斯，项目开工之初，上级单元增强对项目筹谋、施工组织设计、项目团队扶植、供给商选择等的管控和指导，待项目运转根基不变后，可以把出产权限更多下放到项目部，上级单元集中精神存眷项目标进度、质量、资金等合同内容履约的环境。

3.企业总部的管控能力。一家企业，不管因为汗青积淀的原因仍是决心为之，当总部的公共关系和市场资本对比丰硕、职能经管能力和手艺气力对比壮大时，实施运营管控模式或计谋节制的管控模式，倒不掉为一种既节流企业资本又有利于风险节制的有用办法，国内一些以自营项目成长起身的平易近营施工企业中，很多实施此类管控的模式。可是，当企业总部的资本和经管能力并非很强，而部属单元或项目部的手艺能力和经管气力都相对较强，有能力实现自我经营和自我经管和资本开辟时，实施计谋设计管控模式乃至财政管控的模式可能会是更好的选择，一些传统的国企，很多总部就实施此种管控模式。

4.部属单元所处的经营情况。近年，中国城市化历程的加速和根本举措措施扶植的增速，为泛博施工企业供给了长袖广舞的大舞台，可是分歧地区经济、法令、社会等方面的强弱差别，分歧区域劳务步队和人力资本素质的凹凸不等，都给施工企业的经营经管带来较大的挑战。对于那些经营情况对比规范、人员素质对比高的区域，企业总部可以恰当放权，实施计谋管控的体例；反之，操纵总部的资本整合能力和职能经管能力，实施运营管控的模式，则更有利于项目运营中问题的解决和风险的节制。

5.营业在企业中的计谋地位。企业的营业，按照企业的成长计谋，首要分为策略性营业和计谋性营业两种，策略性营业多是操纵面前的机遇在中短时间内挣快钱，而计谋性营业则是为了企业计谋方针的最终告竣而孳孳追求、深耕不辍的营业。明显，对于计谋性营业，企业有需要赐与更多存眷和更多投入，是以多实施运营管控或计谋节制的管控模式，而对于策略性营业，多实施财政管控或者计谋设计的管控模式。

按照贸易模式和上述影响身分选择了适合的管控模式，企业的经管只是有了准确的标的目的，管控作为一项系统的经管工程，其自己工作的周全有用开展才能给企业的成长缔造出现实的价值。国内施工企业建立的时候大都不长，还没有形成杰出的经管堆集和人材堆集，而且良多施工企业近年趁着中国建筑业的快速成长，更多地将注重力集中在了营业经营方面而轻忽了内部经管，致使施工企业整体缺乏计谋性的成长计划，企业经管仍处粗放状况，施工人员的专业能力素质仍处较低程度，是以，不管施工企业采取哪一种贸易模式、实施哪一种管控模式，在内部推动管控工作的开展时，都有需要存眷以下问题：

1．营业条理的设计。施工企业在思虑做大做强的时辰，起首要思虑是先做大仍是先做强，和若何去做大、若何去做强。按照笔者对中国施工行业的研究，连系对中国近现代企业成长史的领会，在中国今朝的政商情况前提下，先做强比先做上将是更优的选择。是以，企业在扩张时，要有明白的做强计谋，更要有为实现做强计谋而设计的营业条理和营业组合。笔者认为，施工企业在没有真正做强之前，起码在没有拥有自己真正的焦点竞争优势之前，应环绕主业在手艺、工艺、经管等方面夯实根本。在此根本之上，再环绕价值链成长相关多元营业，并使相关营业之间有彼此撑持、协同成长的结果。在经管根本还较弱时，选择无关多元化的资本盈利模式，很轻易分离企业的资本和经管集中度，不但晦气于企业焦点能力的培育，更有可能造成多财产都堕入寸步难行的窘态。很多施工企业盲目进入房地产行业和去做其他如制造业、矿业、金融业等范畴的投资，最终致使企业歇业的情形，这几年在良多处所都已不足为奇。

2.经管系统的扶植。行业竞争的剧烈、生齿盈利的骤降和国度财产政策的调整，导致施工企业只有改变原有粗放的经管体例，经由过程邃密化经管来削减内讧和华侈、提高运营效率，才能在行业整体盈利程度较低的环境下突围，取得更强的竞争力和更多的经济效益。邃密化经管要求企业要成立系统、严酷、合适成长计谋要求的经管轨制，经由过程轨制同一员工的思惟和行为，经由过程轨制保障企业的风险节制和运营规范。而为了使轨制可以或许获得有用的执行，企业有需要按照经管轨制设计合适营业需要和经管需求的经管流程，而且所有流程都应以客户价值缔造为最终目标。了了的流程、合适管控需要的流程、慎密环绕客户价值缔造的流程，不单使企业整体经营和经管成本获得有用节制，并且可以扶助企业取得更大的市场影响力和经济收益。今朝，一些有远见的企业都开展了内部经管系统的扶植，如中建五局推出了38本、500多万字的运营管控尺度化系列丛书，龙信扶植推出上百本图文并茂的精益化经管操作手册，中建七局礼聘咨询公司花费半年多时候整合规范了企业内部所有的经管流程。

3.人力资本的培育。中国建筑行业的粗放式成长，施工企业重经营轻经管的遍及存在，造成行业人员大多依托传统的经验在工作，良多经管人员贫乏合适成长需要的经管常识和经管技术，良多施工人员贫乏合适工程质量和平安需求的施工专业常识，如许的状态，不管对工程的质量仍是对企业的成长城市发生很大的影响。别的，建筑行业近年的快速成长和施工行业工作情况和打算生育政策的影响，造成近几年施工行业人力资本欠缺问题加倍凸显，好比今朝施工现场手艺工人中，三十六岁以上的手艺工人占到80%以上，九零后已很少有人愿意插手这个行业，那末十年以后，施工行业的劳务人员又从何而出？是以，提高行业内助员的素质和能力，成立并培育自己专有的手艺工人步队，对于施工企业来讲已属当务之急。中铝国际旗下的中色十二冶，在咨询公司的扶助下设计了手艺类工人的职业成长经管轨制，用于手艺类工人步队的不变、鼓励和培育；中建五局成立了自己的信和书院，用于内部员工的教育培训。

4.信息系统的应用。集团型企业经管的复杂性，和工程项目自己的复杂性、持久性和不不变性，致使完全经由过程手工对信息数据进行处置已跟不上企业经管的实际需要，信息处置的不实时、不完整、不科学，将会给企业的经管决议计划带来重大的影响，是以，应用经管信息系统撑持管控工作的有用开展，已经是摆在各家施工企业面前的主要课题。中建总在2007年操纵信息系统进行集中管控，既提高了工作效率，也晋升了企业竞争力，累计发生经济效益30多亿元。中国水电二局近几年经由过程信息化扶植，促使各级经管人员由粗放的经管理念向邃密化经管理念改变，对企业的尺度化和流程化扶植阐扬了主要感化，不但提高了企业的运营经管程度，更加公司转型进级的顺遂进行奠基了杰出根本。

处在成长中期的中国施工企业，在国内根本举措措施扶植仍有较长快速成长期间的汗青阶段，既需要连系自己的实力确定合适自己的贸易模式，并按照贸易模式的性质选择适合的管控模式，又需要连系自己的特点确定合适自己的经管体例，并切实推动内部经管工作的有用开展。只有在适合的管控模式和经管体例的保驾护航之下，施工企业的航母才能驶的更稳、驶的更远、驶的更炫。

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