提升组织执行力：战略视野下人岗匹配的几点思考

编辑：77u1.com 时间：2009-07-27

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因为工作的关系，常常和企业家们和各级经管人员打交道。当问及他们企业或部分业绩欠安的首要原因是什么时，听到最多的回覆是：“贫乏得力的人手”、“员工的执行力太差”、“找不到适合的人”。乃至有些企业家慨叹：“这个世界不缺人，缺的是人材”。

可是，问题真的是如许吗？明显不是！那问题的素质是什么？其实早在一千多年前，我们的老祖宗就给出谜底了：“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也（韩愈《马说》）”。这段话若是用以看企业中的人材缺乏问题，其最直白的翻译就是：“企业中其实不乏人材，关头是看你有无把他看成人材用”。而这恰好就是人力资本经管最焦点的命题：人岗匹配。

今朝关于人岗匹配的会商文章良多，也给企业界解决人岗匹配供给了良多的东西和方式，并且良多企业也在应用这些东西和方式。可是，为何这么多的也没能很有用地扶助企业家和经管者们解决“人材可贵”的慨叹呢？经由过程研究，我发现，不是业界供给的东西、方式欠好，而是所有这些方式都把存眷的核心过量地放在手艺层面和操作层面，而没有人站在计谋的视野下来指导企业开展人岗匹配的工作。

那末，什么是人岗匹配经管的计谋视野呢？我认为，重点表现在两个方面：一是要从企业整体运营管控的高度来对待和开展人岗匹配的工作；二是要用计谋性的目光和思绪来开展人岗匹配的工作。限于篇幅，下面我们仅就这两个方面做一简要的会商，但愿能由此激发大家加倍普遍和深切的思虑。从而真正让人岗匹配工作为晋升组织效能和执行力进献自己应有的气力。

一、站在企业整体运营管控的高度对待和开展人岗匹配工作

我们都明白，企业运营管控的首要目标就是为了“使企业以一种可以或许为之带来竞争优势的体例，设置装备摆设和利用各类资本”。这些资本包括：物力资本(例如厂房、设备、手艺和地舆位置等等)；组织资本（例如组织的布局、打算、节制、调和系统和群体关系）；人力资本（例如员工的经验、技术和聪明）。企业对这些资本的把握及其设置装备摆设和利用的体例与效率，表现了企业运营管控的程度，也决议了企业的竞争优势。

那末，在一个组织的运营管控中，是谁对这些资本的设置装备摆设、利用负有责任呢？仅仅是人力资本部分和人力资本司理吗？“人岗匹配”莫非是人力资本部分和人力资本司理“一小我的战斗”吗？若是我们站在企业运营管控的角度下看，谜底是不言而喻的：不是。“人岗匹配”应该是各级经管者配合的职责！

事实上，一项迄今为止最具有综合性的关于人力资本经管的研究表白：“人力资本经管正在从一个专业化的、自力的职能向一种更普遍的公司能力转化，在这种公司能力的扶植中，人力资本司理和直线司理人员经由过程培育起一种伙伴关系来获得竞争优势，而且告竣企业的整体经营方针。”是以，若是人岗匹配的工作没有各级经管者的高度、深切的介入，它就不成能真正做到位。

而现代企业人力资本经管也认为：人力资本经管工作（包括人岗匹配）的开展职责，是在各直线司理身上，而不是在人力资本部分的身上（如图一所示）。这是因为：

1.最领会部分工作使命、工作流程、工作开展方式和这些工作需要具有如何的员工能力素质要求的，不是人力资本经管人员，而是各部分的经管者；

2.与员工旦夕相处的、最领会员工能力、个性、技术、经验、行为体例的，不是人力资本经管人员，而是他的直接上级；

3.最可以或许对员工若何进行岗亭调整从而阐扬员工潜力，有用完成部分方针和使命的，不是人力资本经管人员，而是各部分的经管者；

是以，当我听到我国一家闻名的上市公司的人力资本司理在向我炫耀说，她正在加班取代各大区司理们编写各大区所辖岗亭的职位申明书的时辰，我一会儿就无语了。由此，我也就一点都不惊奇为何他们的人岗匹配做欠好了。究竟结果，有哪一个总部的人力资本司理比一线的司理更清晰自己部属的工作使命和任职资历要求呢？

图一：人力资本经管（含人岗匹配）是所有经管者的职责

二、用计谋性的目光和思绪来开展人岗匹配的工作

“计谋”，可以说是我们整个企业界谈论得最多，可是应用得最弱的一个理念。我们几近可以在每一个企业、每一个职能范畴都听到大家在谈论“计谋”，好比，计谋性人力资本经管、计谋性营销等等，可是，却很少看到大家在开展工作的时辰，可以或许真正表现其工作的计谋性。那末，到底什么是“计谋”？计谋的思惟应用在“人岗匹配”上又应该注重些什么呢？

“计谋”一词来历于希腊语strategos，本意是“将军批示**的艺术”。那末，将军批示**的艺术又是什么呢？我们耳熟能详的那些“擒贼先擒王”、“庙算多者胜”、“兵无常势，水无常形”等等，这些就是典型的“将军的艺术”。而这些计谋思惟应用在“人岗匹配”经管中，就表现为：“计谋性岗亭的人岗匹配经管”、“周全系统地开展人岗匹配”、“对人岗匹配实施动态性经管”等等。下面我们就一一会商之。

1.计谋性岗亭的人岗匹配经管

记得在影片《汉武大帝》中，当汉景帝面临七国兵变向他的教员晁错问计时，晁错的回覆是“选兵先选将”，并推荐了闻名的细柳将军周亚夫。俗语说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。是以，选将、管将，这就是计谋性思惟的典型表现。一样的，在企业中，最主要的人岗匹配经管应该是对肩负有主要带领责任的带领岗亭和中高级经管岗亭的人岗匹配进行经管。

可是，我们在企业中却常常会看到如许使人猜疑的现象：一位业绩一向表示优秀，360度考评成就也不错，群众口碑很好的高级主管或部分司理，在组织的当真考查和评估以后被汲引或调动到了新的经管或带领岗亭后竟然呈现了不堪任的景象：被汲引的带领者苦苦支撑、苦不胜言；团队气馁丧气；绩效步步下滑。事实上，在笔者教导过的企业（出格是国有企业、平易近营企业、乃至一些闻名的国有控股的上市公司）中，就曾无数次碰到如许的案例：有的是把市场部司理调任人力资本部司理；有的是把市局职能部室的主任调到下层县局**长；有的是把车间主任调到计划成长部当部长，而且这种调动经常发生的对比俄然，并且几近不合错误被调动者做任何新岗亭上岗前的培训或测评。而据我的切身不雅察来看，这种调动经常会造成部分工作的障碍，乃至倒退。

那末，为何会呈现这种景象呢？其底子原因就在于企业没有注重对计谋性的岗亭（即主要的经管岗亭）进行有用的人岗匹配经管。很多企业想固然地认为，所有高级带领岗亭的通用素质是不异的，是以把一个有才华、高绩效的主管从一个岗亭调动到别的一个完全分歧的岗亭应该没有任何问题。但事实证实，这种不雅点是过错的。

世界知名的咨询公司合益（hay）曾细心研究了全球最成功企业的600名高绩效的高级主管，来根究人岗匹配若何影响组织的效能。研究表白，尽管企业中的关头性经管岗亭要求任职者必需知足一些配合的根基的素质要求，好比，很高的自傲心、很强的阐发能力和归纳能力、和不竭晋升绩效的动力、洞悉地点企业的文化、把所把握的常识付诸实践、责任心强、干事果敢、矫捷应变、朴重诚信等等。可是，这些共通的根基能力素质要求只是任职者迈入企业带领岗亭和经管岗亭的“门票”。除了这些常见的通用特征外，分歧类此外经管岗亭在技术和行为要求方面还存在很多主要差别。这些带领和经管岗亭的特点及其对经管者的技术、行为方面的个性化要求如表一所示：

表一：带领岗亭的类别及其对能力素质的个性化要求

岗亭类别

岗亭工作特征

对任职者能力素质的个性化要求

运营类岗亭

这类岗亭凡是要求带领者经由过程节制大量资本而对经营成果直接负责。代表岗亭是企业中的直线部分司理的岗亭。

对地点的公司和市场环境洞若观火，对各类挑战、风险和机缘具有很强的判定能力，长于成立挑战性的方针，并善于成本效益阐发和风险的经管与节制，同时可以或许不竭推进并晋升既定的方针。

咨询类岗亭

这类岗亭就某一特定范畴供给议、指导和撑持。在某种水平上，任职者不与经营业绩直接挂钩。他们负责的是在更普遍的层面上成长组织能力，拟定组织在相关职能范畴的政策。代表岗亭是企业中各职能部分司理的岗亭。

所属范畴的权势巨子，具有很是强的归纳思惟，长于运用所把握的专业化常识为公司供给专业的政策、建议、经管、咨询和服务；因为不克不及直接批示，所以需要经由过程任职者的影响力对组织施加影响，这就要求任职者对公司的表里事务洞若观火，并具有崇高高贵的人际交往能力，能谙练地将这一能力与他们对公司的理解连系起往来来往影响他人。明白什么时候、何地、与何人、以何种体例来获得想要的成果。

协作类岗亭

该类岗亭的负责人对公司首要营业负有责任，可是并不直接享有运营节制权限，他们要想获得经营业绩必需与他人进行合作，争夺他人的撑持和扶助。这类岗亭凡是呈现在矩阵式的组织布局中，好比，一个从各直线和职能部分姑且抽调人员构成的项目组的项目司理的岗亭。

岗亭的任职者需要常常摸索未知范畴，穿梭于组织内分歧级此外部分和单元之间进行调和，同时对他们没有直接节制权的成果承当责任；是以，要求任职者高度的自动自觉、矫捷多变而且会孳孳以求地汇集信息；会按照对象、情况和文化的分歧来施加影响、进行沟通、缔造并均衡各类关系；并且，因为这类岗亭的复杂性、恍惚性、和性质上的多变——天天可能会有新环境要处置，要对新的人际关系施加影响——其任职者需要比其它类型岗亭的任职者具有更多、更高的技术和素质。

从表一中我们可以看出：企业中最少有三种判然不同的带领岗亭族群，每种岗亭族群都要求怪异的带领技术和带领行为。在没有得当开展人员的就职前练习和实施正式的岗亭改观经管的条件下，把经管者从一类岗亭调动到别的一类岗亭上去的话，不管对经管者本人的职业生活生计成长仍是对其地点公司来讲都是存在很大的用人风险的。轻则影响部分工作的开展，重则可能致使整个企业经营的掉败。是以，人岗匹配经管的第一出力点应该放在对各级带领岗亭和经管岗亭的人岗匹配进行有用经管。限于篇幅，具体的匹配原则和方式就暂不会商了。

2.周全系统地开展人岗匹配

如前所述，当我们促使“伯乐们”（即各级经管者们）肩负起人岗匹配的经管职责，并把“各级伯乐们”自己岗亭的人岗匹配起首做好以后，接下来的计谋性人岗匹配经管工作的重点就应该放在对人与情况是不是匹配的经管上了。

影响员工绩效的系统模子如图二所示。抛开其它身分不说，单就员工的直接工作情境来看，岗亭，只不外是企业中与员工业绩表示相关的最小、最直接的组织单位。在岗亭的上边还有团队、部分、流程和整个企业或企业集团这些更高层级的组织布局。而所有这些处于“岗亭”层级之上的组织布局无一不在影响着人与岗的现实匹配，进而影响到员工在岗亭上表示出应有的业绩。

图二：影响员工绩效的系统模子

或许，单就任职者小我来说，他和岗亭单就测评成果来看长短常匹配的，可是，恰好就是团队/部分/公司的文化或者是团队/部分的某些成员或者是公司的某些营业流程致使了他在谁人“看起来/测评下来”很是匹配的岗亭上表示得业绩低下。是以，若是不考虑员工小我与团队成员的匹配、不考虑岗亭设置与部分职责的匹配、不考虑部分职责与营业流程的匹配、不考虑员工小我与团队、部分、甚至公司文化的匹配，只是纯真地对着岗亭职责的设计进行完美、只是纯真第对着人员的提拔和测评使劲，生怕很难真正地实现人与岗亭之间的有用匹配。

3.对人岗匹配实施动态性经管

那末，是否是做好了前面提到的这些方面，即：促使“伯乐们”肩负起人岗匹配的经管职责，解决了“伯乐们”自己的人岗匹配问题，并为各级的“千里马”们筹办好杰出的工作情境以后，人岗匹配的工作就算完成了呢？谜底是不是定的。

因为，在人岗匹配的三个身分中，人、岗、匹配（凡是表示为人员的调动和利用）三者都是动态转变的。人的素质会变、岗亭的要求会变、人员的调动和利用城市致使原来告竣的匹配均衡被打破。其实，我们在平常工作中常常发现，就发现良多企业在人员、岗亭或匹配发生转变后没有即便进行有用的经管，致使员工不克不及顺应新的岗亭。笔者的一个老友，原来在一家大型国有航空公司位于西单的营销中间工作，后来被调动到位于机场四周的收益经管中间工作，其工作内容、性质、工作情况、乃至糊口情况都发生了重大的转变，可是，公司只是简单地让她进行了两个月的根本常识培训后就上岗了，致使她此刻工作上是力不克不及逮、苦不胜言。

是以，若何对人岗匹配进步履态的跟踪和系统的经管，就成为我们进行人岗匹配经管必需要考虑的另外一个计谋性问题。事实上，除了我们耳熟能详的职位经管、人材测评系统、组织和岗亭再设计等东西和方式以外，在我们的平常工作中还有一个很是好的经管东西可以扶助我们有用地对人岗匹配进步履态经管。这个方式就是我们最多见的绩效评价（注重：不是绩效查核）。

有助于对人岗匹配事实动态经管的绩效评价，其重心该当放在向员工和组织供给反馈上。它包括两个方面的反馈：一是从上级经管者、同事、客户那边所获得的关于员工小我能力、素质、品性的主不雅反馈；二是运用统计质量节制方式针对工作流程、工作方式、经管体例等工作情境身分供给的客不雅反馈。这种反馈一方面有助于组织和员工增强对“人”的熟悉、扶助和增进“人”的提高；另外一方面则有助于组织顽强对员工工作的“岗”的情况（包括部分/团队/流程/企业文化）等的改良。

结语：晋升企业执行力，请进行计谋性人岗匹配经管

当企业的老总和经管者们再把自己业绩欠安的原因归罪于：“贫乏得力的人手”、“员工的执行力太差”、“找不到适合的人”等等这些原因时，请反问一下自己：我真的做到了上面说的，对人岗匹配进行了计谋性经管吗？

策之不以其道，食之不克不及尽其材，鸣之而不克不及通其意，执策而临之，曰：“全国无马。”呜呼！其真无马耶？其真不知马也！（韩愈《马说》）再或者，其真不知若何进行计谋性人岗匹配经管也！

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