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本土企业中，欧普和雷士是两个唯一能与外资品牌对抗的企业，可是他们的成长标的目的和成长路经却表示了完全分歧的个性。而且在面临国内国际企业的竞争中，双雄是不是可以或许继续连结增加？

在照明行业，广东欧普照明有限公司（下文简称：欧普）和惠州雷士光电科技有限公司（下文简称：雷士）是两个当之无愧的本土巨子。2006年，两个企业双双迈过10亿元（发卖额）的门坎。

有意思的是，欧普1996年就投身于这个行业，而雷士1999年才注册成立，从成长速度上看，雷士明显更胜一筹。而且年头对2007年的发卖展望，雷士以30亿元位居榜首，几近超出欧普17亿元的一倍，两个竞争品牌的差别为何这么庞大？

不但如斯，2006年9月初，作为爱多胡志标重出江湖执掌的第一个项目就是照明产物，而旗下彩宴节能科技有限公司的招商大会借助冯小刚的《夜宴》高调登岸广州，其方针用主持人高调的讲话来讲就是“挑战并超出欧普和雷士，成为中国能与飞利浦等巨子对抗的照明品牌。”

在面临彩宴等诸多品牌的挑战和比赛外，两个企业将来的成长又将若何演绎呢？

无为比拼有为

此刻一些企业张口杜口就是计谋，恍如计谋是企业成长的独一，其实这是一种成见。计谋老是要颠末多年的实践后其成果才能慢慢闪现。我们认可一个优异计谋对企业的增进，可是，我们也不得不认可如许一个实际，良多中国企业的成长之初是没有计谋的，换言之是一种“摸石头过河”天然计谋的成功。

欧普和雷士刚好是两种分歧计谋的胜利。

欧普无为而治，凭仗老板的冒险和专著在市场上杀出了一条血路；雷士则是有备而来，经由过程对行业脉搏的精确把握而一鸣惊人。两个企业的成功路径，刚好就是对天然计谋和设计计谋的经典申明。

欧普：浑沌中的试探

1996年1月，广东省中山市古镇县，一个叫王耀海的年青人率领八个工人起头出产灯具照明设备。半年后，注册了广东欧普照明有限公司。

转眼10年曩昔了，曾的小作坊已成为中国本土照明行业一块响铛铛的牌子，企业拥有1300多家专卖店、5000多个发卖网点，年产值近15亿元的范围。

十年之间也有浩繁照明出产企业与欧普一道起步成长，乃至起步也早于欧普，可是为何欧普会获得如斯光辉的成就呢?

1、随大流的冒险选择

上个世纪九十年月，中国照明行业处于方才起步的成长状况，消费者对于照明产物的领会仍处于很是掉队和昏黄的状况：灯胆、日光灯就是照明；家居照明、贸易照明、格栅灯、吸顶灯在谁人时代依然很是目生。而那时对于照明产物独一功能认知仅限于“节能”，是以节能灯成为那时照明消费的热点，也是浩繁照明出产企业竞争的核心地点。

那时的欧普与其他企业一样，市场什么热销，就做什么。可是节能灯只是手艺概念，而不是实际中的细分品类。缺乏差别化竞争致使欧普多年来一向没有获得长足的成长，持续3-4年盘桓在不到1亿的成长门坎上。

上个世纪九十年月后期，跟着以房地产为主导的城市化扶植历程的加快，照明行业进入了一个高速成长的状况。而且在国外照明巨子在介入中国市场的触发下，消费者选择照明产物的需求已起头呈现多样化趋向，加倍注重个性化和艺术化的照明产物。

在这种环境下，日子愈来愈难熬的欧普，只有起头做减法，专注于家庭用照明产物。可是，即便是这一细分品类市场产物竞争企业仍然良多，欧普的市场表示仍然平平。

为了冲出一条市场血口，王耀海夫妻作了一个斗胆的决议，锁定一个产物做细做精。高举家居照明细分市场的欧普，以吸顶灯为拳头产物，起头在市场上扯开了口儿。

事实证实，欧普的这种选择是成功的，将企业的成长带入了一个和照明行业高速成长相顺应的同步企业增加通道。

2、价钱突围，品牌奠定

在行业成长早期，企业根基处于不异的起点；可是当行业进入了高速成长阶段后，固然面临的机缘和空间是一致的，但因为市场容量增加边际递减和行业成长成熟度的递增二者的矛盾，无疑将各个企业推入红海的厮杀中。而各个企业可否从浩繁竞争敌手中脱颖而出，取得企业成长的行业位置将是独一尺度。

俗语说，“先下手为强，后下手遭殃。”

当浩繁的出产范围、资金环境相当的企业在某一阶段进入了一个相对不变的竞争款式后，谁率先打破这种低条理的市场均衡，谁就极有可能从中获益，处于市场成长的有利位置。

1998年中期，欧普率先策动了行业内的价钱战，打破了短暂的市场均衡，激发了行业内的财产整合，为欧普照明的成长强大搭建了一个较高的市场通道。

成长通道买通了，可是若何保证欧普能奠基自己的根本？为此，欧普照明又率先在行业内砍了三板斧，将品牌运作纳入企业的经营成长之中。

ø继行业价钱战后，欧普照明又捉住产物质量这个焦点点，率先提出“品质优先”的市场诉求。在浩繁同业还在忙于应付降低出产成本的时辰，欧普一举树立了自己“优良优价”的市场地位和行业形象。

ø1999年，欧普又率先提出“打造企业品牌”，起头着手有意识的在行业内进行程度营销。

ø2000年，正式注册“欧普”为企业商标和产物商标，首家周全导入cis系统，全力打造欧普品牌形象和成立专卖店形象系统。

从这三个步调及策略的实施，可以看出欧普始终在饰演着行业差别化竞争的带领者的脚色；经由过程“好产物－好企业－好品牌” 逐渐在行业及消费者完成了市场品牌的三级跳。

恰是经由过程这种差别化策略的实施和品牌化运营的导入，让欧普照明在整个照明行业的市场竞争中始终紧紧把握着市场自动权，尤其在中国照明行业的高速成长阶段实现了企业冲破了企业成长的瓶颈，取得了很好的成长空间和成长平台。

点评：

在欧普的成长路经中，起决议感化的并非带领者的高瞻远瞩，也不是一起头的贤明计谋，而是先投身于一个成长敏捷而且竞争相对亏弱的行业并完成了原始堆集；其次才是冒险式的差别化定位，这是欧普计谋的萌芽，也是不自发走上成功的起点；而一旦踏入轨道以后，企业也拥有了谋取外脑支援的能力，此时的计谋便愈来愈了了，企业也由此走上了快车道。

如许的轨迹可以描写一多量成长起来的中国企业，所以，顺势而为同样成为了一多量企业家成名的清规戒律，这点尤其主要。因为中国是一个成长转变很是敏捷的大市场，对于成长早期的企业而言，晓得借重比认清大势的标的目的要轻易良多；而且遵守这条路经的企业常常较为轻易苦守自己的本业，如许厚积薄发更利于为自己的将来打下一个坚实的根本。

所以，对于处于一个行业萌芽状况中起步中的企业而言，借重而为踏踏实实完成堆集（资金、能力）方是自己的大计谋。

雷士：厘革的胜利

在照明行业，雷士固然起步很晚，1999年才起头涉足照明行业，但却成长敏捷，后发先至，短短几年间成为照明行业见义勇为之品牌魁首。这一方面受益于中国照明市场的高速增加；另外一方面，也是雷士沾恩于同业业成长经验，自动出击“一步领先，步步领先” 计谋制胜的成果。

在中国照明行业爆炸性增加的近几年里，前后履历了三次大的成长；而在这个进程中，雷士紧紧的捉住了行业竞争布局变迁带来的三次计谋性机缘，当令进行计谋转型及策略厘革。

雷士厘革早已成为行业人士存眷的核心，因为每次雷士的厘革都是在雷士成长得好的时辰起头改变，并且都是大家认为不应变的时辰而变的，可是每次都获得了长足的成长。

“我们1998年末成立，1999年在沈阳开设国内第一家专卖店，以后每一年的成长速度很是快，在照明行业已有了必定的影响力，尤其确立了贸易照明范畴的绝对地位。”最岑岭时，雷士照明在全国的专卖跨越了1000家，几近笼盖国内所有的地级市和发财区域的县级市，而且起头重点开拓县、乡镇一级市场，继续连结照明行业的超速度成长。

进入2005年，因为浩繁的专卖店各自为战，再加上专卖店到达了必定数目后，纯真依托雷士的经管系统很难实现对专卖店的深度掌控，因而，雷士不得不合错误专卖店系统进行厘革，即由之前的小区域独家经销制和专卖店系统向运营中间负责制转化，成立省级的运营中间。

运营中间由公司与经销商介入配合设立，两边配合打造，配合经营，将收集铺设到县镇一级，深层拓展95%的县级收集，网点数目打算到达18000个。“这是照明行业成长的需要。”雷士照明董事长、创始人之一的吴长江从整个照明行业的布景来阐发本身的成长定位。

除此以外，雷士还有备无患，为行将到来的财产链竞争阶段做好筹办。

在焦点竞争力的构建方面，雷士从两个方面着手，一方面收购光源和电器，打造雷士灯具、光源、电器三位一体焦点财产链，另外一方面收购国内照明行业知名品牌世代及与全球照明巨子tcp成立计谋合作关系并代办署理其在中国的营业，打造完整的市场竞争链条。

别的，雷士起首引进海外风险投资，继而以自立品牌进行海外市场拓展，并积极筹划在海外资本市场上市，引进风险投资、海外市场拓展及筹划海外上市三大计谋行动环环相扣，给雷士企业内部员工及外部合作伙伴以强有力的前景预期及鼓励，形成源源不竭的驱动力，增进造雷士焦点竞争力的形成及市场竞争优势的成立。

点评：

比拟欧普的天然计谋，雷士则完满是设计计谋的成功。

之所以二者走了分歧的成长路径，其底子原因在二者降生的时代布景的底子分歧。欧普是从池沼地混战出来的英雄，而雷士降生较迟，市场竞争的标的目的和款式已初具雏形，天然可以站在前人的肩膀上对行业成长有较为充实的领会，然后再选择合适自己成长的路径。

另外一方面，雷士早期就采纳股份制体例，企业资本较为充分，所以可以高抬高打，这与欧普一步步需要自食其力完成原始堆集的进程完全纷歧样。所以，两个企业的计谋差别，首要原因是因为各自的本身状态和所处行业阶段的分歧致使。从这个意义上讲，欧普成了雷士的标杆和样本，促使雷士可以避实就虚，后来者居上。

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