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常常碰到有在私营企业中任职的司理人，乃至有的司理人仍是老板的亲戚，来向我抱怨：说企业里如许复杂那样复杂，需要均衡的工作怎样怎样多，自己左也不是有也不是等等诸如斯类的问题，并但愿我更帮他们想一想法子，看看有什么技能和高着儿来化解他们面对的困局。除非是出格告急和要紧的环境，我一般不会给他们那种“技能性”的“高着儿”，而是但愿他们可以或许从底子上解决问题：推动老板做一件企业成长进程中必需要做的工作——为企业立端方。我在司理人论坛上碰到的这个案例就是典型代表。试扼要阐发之。

案例原文：当碰到如许的环境时，大家会怎样做？

我是一家外企在杭州分公司的负责人，同时也是老板的亲戚。因为某些原因，总部又派了一个z先生来杭州，并暗示他为新的负责人。但现实上，z来了后，我们并未有级别之分。（一方面是因为我的特别身份，另外一方面也是因为我们关系不错）

因为z并不领会杭州分公司的环境，并且也因为能力上的原因，所有的巨细工作其实仍是我在构想和实施，而z则盗用我的功效去邀功。

因为z同时兼顾宁波分公司的负责人，有时他在杭州时接到老板的使命，居然会让我来协助完成（但口头上说是请我帮协助）。但协助也得有个限制，我担忧久长以往下去，所有的工作全都压在我头上。

此刻我有2个问题困后已久：

1.z是嘴巴说的标致，但现实能力其实不足，我等因而给人做嫁奁，累死累活都是z得功绩，若何解决这个问题?(我自己的解决方案是，经由过程家里亲戚向老板申明环境，之所以不自己跟老板说，是不想让老板觉得我是个鼠肚鸡肠，气度狭小的人，所以假借他人之口）

2.当z屡次推诿自己份内工作给我时，我该若何谢绝？

（我自己的解决方案是，因为日常平凡私情也不错，一定不克不及过于直白，不然不免伤豪情。但老是牺牲自己也不是个法子，所以若他再次提出无礼要求时则婉言谢绝，但如许也不免会粉碎此刻的“协调”场合排场)

若是是你，你会若何解决这个问题？

我的不雅点：

身在私营企业的人，受大情况的影响，老是倾向于用“私了的法子”或“情面化的处置技能”来解决企业运营经管中的问题。却不知，用不规范应对不规范，用情面化经管情面化，用不确定措置不确定只会让自己懊恼愈来愈多。若是人们面临工作中的猜疑或经管中的两难的场合排场时，老是需要苦心揣摩，老是需要“猜老板的心思”，若是不克不及把老板的喜怒哀乐这种不成揣摩的“潜法则”酿成显性化的企业轨制和流程，若是不克不及把工作放置、责权划分、好处分派显性化、轨制化、法则化，而是依托“技能”来解决问题(好比案例中的作者说：我自己的解决方案是，经由过程家里亲戚向老板申明环境，之所以不自己跟老板说，是不想让老板觉得我是个鼠肚鸡肠，气度狭小的人，所以假借他人之口），那末，企业就将永远处于一种“不成捉摸”和“不成预期”的状况，就很难实现企业的整体协同运营，其运营的效率和结果就会大打扣头，并且还会致使公司形成不健康的“机谋文化”，乃至形成我们最不想见到的“山头”和“dang派”现象，进而不竭蚕食公司的凝集力和竞争力。

是以，要想从底子上解决案例中存在的问题，就必需用科学的、流程化的、轨制化的经管方式和机制来取代情面化的、家族化的、感受式的经管，这才是扶助企业成长强大的运营管控的正路。而要成立规范的企业经管轨制和系统，需要解决几个最根基的问题，即：让员工明白自己该对什么负责、怎样负责、负责到什么水平、工作完成的黑白对自己的好处和将来有什么影响。具体来讲，可以从以下三个方面入手：

1.起首进行明白的责权的划分。明白各级经管者（甚至各级员工）之间的工作关系，界定各自的工作职责，和响应的权力和义务。梳理和规范各部分、各分公司的根基部分职责和岗亭职责，出格地，要成立起公司、部分的焦点工作流程和焦点经管流程。如许，就把各自的职责及其履行法式全数公开在阳光下，企业的运营经管次序就可以够逐渐成立了。各级员工都能找准自己的“位置”，明白自己应该对什么负责，怎样负责，这是企业运营管控的根本。

2.成立起正式、规范的绩效经管轨制。如许员工就明白，自己在每一个期间，环绕自己的工作职责，要具体履行哪些工作使命，要完成到什么水平，怎样评价自己的工作是不是合适企业的要求。出格地，要在具体的运营中成立起各部分、各分公司和总部之间的方针形成、分化、审核和追踪机制；成立起正式的方针、打算、绩效的沟通渠道和沟通体例；成立起明白的绩效尺度和评价法式、评价方式等等。如许就可以避免没必要要的、不客不雅的“争功委过”现象的发生。若是方针的成立进程、方针告竣与否的评价尺度、绩效评价法式和评价方式都是公开的，那末不管老板仍是员工自己，城市对自己和其他人的业绩表示心知肚明，就不会有那末多不公允的小我感触感染了。

3.成立基于绩效的员工成长和员工鼓励轨制。让员工的支出和他的面前好处和将来成长相挂钩，为员工不竭晋升自己的营业能力、不竭缔造更好的业绩供给源源不竭的动力。固然，周全的员工鼓励毫不仅仅是薪酬的起落，它还包括人员的任免、职务的起落、责任的扩大或缩小和将来的成长平台的巨细和成长机遇的几多等等。

固然，在平易近企干事，一切都在成长中，包括老板的眼界和熟悉也在成长中。若是你可以或许说服或影响你的老板，那末最好在全公司规模内或者最少是自己分担的职能范畴内可以或许逐渐地（哪怕是一事一议地）成立上述三项经管根本；若是一时还做不到，那就先在自己力所能及的规模内、在自己可以掌控的规模（好比，自己的团队、自己的部分/分公司）内，逐渐构建科学规范的经管机制。一旦这种“阳光晖映下的”经管机制成立起来，各级员工和各级经管者便可以把自己的全数聪慧才干用在工作上，当“人-治”下的“阴-谋”酿成了“法-治”下的“阳-谋”，企业的运营经管就会原来越顺畅。而作为经管者的你，困末路也会愈来愈少，欢愉就会愈来愈多。

【程建岗：清华大学经济经管学院mba导师、人力资本经管协会常务理事；北京博目企业经管参谋有限公司执行总裁、企业运营高级经管参谋；chengjiangang@sina.com】

【致力于扶助企业经由过程经管取得竞争优势】

首要善于范畴：企业运营经管节制系统扶植、组织行为、组织设计、组织厘革经管、计谋绩效经管系统扶植、带领力与执行力、高绩效团队扶植、经管沟通、经管者的经管技术与素养、计谋性薪酬鼓励系统设计、计谋性人力资本计划、高绩效培训系统扶植等。

首要工作履历：（中美合伙）中华英才网——人材研究中间总监；北京锡恩企业经管参谋有限公司——经管委员会委员、运营sbu总司理、高级经管参谋；北京松下普天通讯设备有限公司——总司理助理、质量经管课课长（兼）；北京亚科电子设备商业有限责任公司——常务副总司理、手艺服务部部长（兼）；（香港新纪元投资集团）济南新纪元电子有限公司——品管部部长、手艺工艺课课长（兼）

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