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在老板电器上市前，董事长任建华就已提出了如许的理念：企业是大家的。“所以，我们的人材培育始终对峙人材计谋、培训项目、企业文化三者的同一。”老板电器人力资源部部长何翔介绍说。

此刻老板电器人力资源部重点存眷并正在落实的首要有两件事：优化人材布局、节制人材总量。

布局优化，就是在人材引进和培育时，公司对急需的人材提早进行储蓄，做到能力与计谋的均衡；同时，经由过程人力资源政策增进人材内部合理的流动，保证“好钢用在刀刃上”。总量节制就是从编制上节制老板电器整体的员工数目，根据公司计谋重点，在营业计划时圈出几个“人材特区”，只要营业部分有人材需求，就在编制、薪酬等方面恰当放宽限额。

“这两点都做到位了，公司人材梯队培育就有了计谋保障。”何翔说。

据何翔介绍，在人材能力晋升方面，连系公司的人材计谋，老板电器已成立了一套和员工多元化成长道路相匹配的、完美的培训系统——四个递进的人材成长打算：柠檬打算、向日葵打算、常青藤打算、彩虹打算。

今朝，老板电器青年员工占对比高，是典型的集常识化、专业化、年青化于一体的朝上进步型团队。在培育大范围的人材储蓄步队进程中，这四小我才项目标成功运作功不成没。它们为处于分歧成长层面和阶段的员工提供系统性的培训教导，保证了各条成长道路上优秀人材的脱颖而出。

柠檬打算

无缝对接的快成长力

“当初，之所以将针对大学应届结业生的打算称为‘柠檬打算’，是因为柠檬给人的感受，就跟这群80后、90后身上具有新颖、布满活力、富有潜能等特征一样。”何翔诠释道。

柠檬打算的目标就是要培育完全属于老板电器的生力军。他们是最“纯粹”的老板人，因为他们方才踏进社会，还没有被任何一家企业的文化所传染。“对老板电器企业文化的理解与认同，将使他们对公司发生更深的豪情，在将来，他们极可能是老板人最忠厚的拥戴者。”

柠檬打算是老板电器员工成长彻彻底底的奠定石，其主要性不问可知。所以，对于柠檬学员的提拔，何翔从来都很专心，用他的话说：“我们既有严酷的提拔尺度和完美的系统，又讲究人道化。此中，人材吸纳与裁减会同步进行，不克不及认同老板文化和在培训查核中落在最后面的学员会被裁减，其他的则可以留下来。”据悉，每一年有相当数目的应届生会经过为期12~18个月的学习练习，优越劣汰，最终被打造成一支追求出色、布满豪情、连结立异又积极向上的老板青年军，从而成为公司后续各级岗亭储蓄人材的最大来历。

提拔柠檬仔

老板电器将步入柠檬打算的应届生称为“柠檬仔”。提拔柠檬仔时，除了完美的轨制外，公司还对峙两个尺度：认同公司价值不雅和人岗匹配。每一个柠檬仔都要经过简历挑选、测评、笔试、面试（1~2轮）、心理测试等四道关卡，最终以综合评分来选定。“我们更垂青的是柠檬仔的潜能，包括他们的学习能力、判定能力、阐发能力、解决问题的能力和带领能力。经由过程这四道提拔关卡，我们根基上就可以鉴定他们是不是合适留在老板。”何翔说。

经由过程提拔的柠檬仔就成为初入职场的“小牛犊”，布满着潜力，但他们更需要的是经由过程准确指导，将潜力转化为将来的工作能力，这时候候，专业的职业培训就变得十分需要。

多元化培训

在柠檬仔的学习进程中，老板电器出格存眷公司焦点能力的植入，操纵计谋课程培育人材，构建组织胜任力。

好比成本管控课程，在培训内容上会做以下的联系关系度拓展：起首是企业计谋与培训方针的联系关系，首要经由过程沙盘操练来摹拟；其次是脚色定位及往后的岗亭职责和培训方针的联系关系，首要表现在内容阐发（职责阐发、使命阐发、关头动作阐发）和流程阐发（工作流程、使命品级）两风雅面；第三是员工成长与培训方针的联系关系，这表现在成长通道中的成本意识上。

“在多渠道的立异上，公司会组织沙龙分享勾当，约请行业专家、营销精英、咨询机构研究人员、商超负责人等，讲授国表里厨电行业的成长趋向和计谋营销常识。”何翔认为，为柠檬仔做好常识和能力筹办，这些都是必不成少的。

在学习形式上，则穿插了各类培训形式，按照内容和讲师进行优选组合（见图表2）。

精耕细作：优选班主任

做柠檬仔的“行为表率”“心灵读本”“精力伴侣”是每届柠檬班主任的工作方针。公司每一年城市从上届“柠檬仔”中物色合适做班主任的员工，经由过程近半年的项目考查、各项勾当（如阶段性测验、军训、企业文化演讲、文艺报告请示表演等）、第二年柠檬打算计划提案比拼等系列查验，优越者将成为下届的班主任。

经由过程了严酷的多元化培训，柠檬仔还要加入为期10天的军事化练习，为期1个月的车间轮岗、一个半月代办署理公司的练习等。经由过程这些实训，扶助他们领会公司运作流程，熟习各类岗亭的工作内容。“在柠檬打算中，我们强调‘无缝对接’。也就是说，培育出来的柠檬仔不需要试用期就可以直接到岗胜任工作。这也是柠檬打算的培育方针。”何翔进一步介绍说。

在编制上，结业前的柠檬仔均附属于人力资源部，并不归其他部分管理。这意味着，老板电器人力资源部就要考虑若何经由过程培训与学习将柠檬仔匹配到各个部分。因为柠檬仔上岗既需要竞聘，又要经过笔试面试，最终才能确定是不是被登科，所以，若柠檬仔没有被录用，那末他便可以继续去选择其他岗亭或是继续学习，期待下一次雇用的到来。

“与一般的培育模式分歧，我们的柠檬打算并不许诺分派标的目的，而是经由过程这种部分岗亭竞聘的体例来优选和分派人材，不及格者最终会被裁减出局。”何翔说。

向日葵打算:专注执着的快专业力

向日葵永远朝着太阳绽放，寄意着一种专注、执着。向日葵打算的培育方针就是要快速晋升员工的专业能力。

“作为一名进入职场2~3年的人来讲，薪酬可能会是他们选择工作的主要身分，但更主要的是这份工作所能带来的职业生活生计的增值空间。这也是我们做这个项目标初志。”何翔说。

为此，在向日葵打算中，入司2~3年的员工是重点存眷对象。老板电器会引入导师制，为他们搭建平台，指导其向专业通道成长，最终培育出科室营业主干和专业素养高的青年专家型人材。

具体来看，老板电器专业人材的培育与成长首要表示下以下几个方面：

起首，完美专业能力尺度、职称系统及任职资历评价系统。新的系统会从能力/素质、专业经验及专业功效三个方面临专业手艺人员作出周全、系统的能力评估。此中，专业经验及功效的评价都是采取量化指标，从专业范畴工作的时候长短、负责/介入过的专业勾当和项目，和专业的工作功效等方面，界定胜任各级别工作的硬性资历前提。

其次，升华学习理念，配备专业课程。好比，老板电器推崇“7-2-1”夹杂式培育理念，即70%的能力培育源于平常工作，20%来自于与导师、企业锻练、上级司理和同事的反馈和影响，10%来自于常规的讲堂学习、钻研会、念书等。对于课程系统的设置，老板电器会按照企业文化融入、脚色认知、自我管理能力晋升、理论常识学习、务实操作等五个分歧模块的阶段特征，别离配备针对性的培训课程。

第三，营建杰出的学研空气。公司会积极其手艺人员提供人材成长的前提和资源，好比与国外一流大学结合培育学科带头人，调派手艺人员与国外大学配合研发油烟机及灶具范畴内具有尖端手艺程度的项目，每一年遴派优秀科技人材到高校研修，鼓动勉励和推荐有潜力的手艺人材攻读工程硕士、博士等。

第四，奉行职务专利嘉奖。鼓动勉励手艺人员立异，把发现缔造实时转化为公司的自立常识产权，增进专利手艺财产化，而且运用专利轨制增进手艺立异。

“对于专业型人材的培育，公司会有更高的要求。好比，他们除了要可以或许完成岗亭上的工作使命外，还要能把工作做精、做好。固然，我们也会从轨制上鼓动勉励员工去学习，完美自己，尤其是会给营业能力精的员工提供更多的保障。”何翔说。

常青藤打算

富有豪情的快文化力

常青藤具有四时常青的特征，寓示人材布满延续的工作热诚和豪情。常青藤打算的定位就是要成为公司中层管理干部自学互学、企业文化得以延续传承的平台。

“在这里，我们主张‘自我折腾’，环绕公司计谋计划来同一思惟。”何翔玩笑道。如许的“折腾”，首要是经由过程老板电器开展的多样化勾当来表现的，例如：

辩说大赛每一年会进行一次，主题触及企业文化、中高端人材管理、国际化历程等。

念书勾当公司划定每位中层干部每一年最少要买2本书，自立学习，并撰写心得陈述。

户外拓展好比爬山、军训，让每一个中层管理者继续连结一颗新员工的豪情之心，常常“清空”自己，强化自我成长的意识。

另外，办公室美化大赛、厨艺大赛、脑筋风暴、论文比拼、述职会、常识比赛、圆桌会议等都是经常使用的培育形式。如许，针对中层管理者的培训打算就打破了传统说教式的培训体例，经由过程加入竞争与合作并存的团队勾当，中层管理者可以从中感触感染老板的文化和计谋，同时，也从团队勾当中获得灵感，贯通管理之道。

“所以，常青藤打算看上去不太像一个培训项目，因为我们更多的是在沟通，促成一种共识，尽力成为管理思惟的起源地。”据介绍，成本管控、多元化渠道拓展、手艺立异是老板电器存眷的三大焦点能力点，经由过程这种“自我折腾”和步履学习的鼎力推动，能有用地培育中坚气力，增进中高层管理团队的文化融会与传布。

彩虹打算

自由开放的快带领力

挂在云端的彩虹意味着一种开放式的幻想。“因为彩虹打算要培育的是将来的带领人，参训学员不会太多，所以，我们采纳了一种个性化的带领人材培育思绪。”老板电器会针对学员的个性化需求，连系其职业生活生计计划和将来成长需要，为他们定制个性化的培育方案。

“在培育体例上，游学、出国考查、开设周六大课堂等是我们采取的首要形式。”何翔介绍说。好比，若是员工的定位是走营销线路，人力资源部就按照将来3~5年的预料，在带领力、出产与营销理念等若干个关头能力上做重点培育。

那些想要做到高层的人，必需具有足够的带领力。对他们来讲，跨专业的难度已不是焦点问题，公司更但愿他们能在轮岗进程中发现自己其他方面的短板。如许，对于将来的潜在带领人，老板会对其实施进阶性的培育，从面授、上级教导等传统培育体例，过渡到反馈、步履学习等介入性更强的学习体例。

上述四个梯队人材打算并非各自挺拔独行的，而是存在着一种彼此竞争的关系。尤其是在项目预算上，每一个打算的项目总监都要不竭地向高层展现出自立项目标成就。因为他们深知，如许能争取到更多的培训预算。

事实上，在多小我才项目之间，这种做法确实扶助老板电器形成了一种彼此增进的良性轮回关系，在厨电行业中构建起了高素质专业人材的培育基地。

“我们的人材计谋计划与梯队扶植，就是要对峙人力资源部的主导地位，要能预料将来3年的人材趋向，要能开辟出一套具有公司自立特色的人材系统。如许，才能站在人材资源的高地上，继续保证在岗人材、储蓄人材的配合成长。老板的愿景就是成为中国竞争力最强的专业厨房电器百年企业，而这四大人材打算是完成老板人胡想的主要保障。”何翔说。 (来自《培训》杂志2012年6月刊)

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