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皇明太阳能的老总黄鸣，是我对比喜好的一个企业家，他在博客中的谁人“外行若何带领熟行：解决喷塑附出力指标不及格的案例”，是一个带领者若何有用教导下级的典型案例，曾被我用在很多客户的教导和培训中。不外，对于黄总此次关于“为何挖来的人材欠好用”的解答中的不雅点，我却有一点分歧的定见。我感觉，黄总此次只是站在企业对人材撮要求的角度对待这个问题，还没有站在人材对企业也有要求的角度看问题。这现实上晦气于企业的成长，也晦气于谁人发问的网友真正冲破局限取得长足的前进。是以，不揣唐突，提出自己的一些分歧观点。

黄总博客原文：

“同是创业者”的发问:黄总，我有一个自己的企业，算是小老板。在人材培育问题上有很大的困扰，感觉挖人比自己培育的人来得快，但挖来的人又有良多文化融入的问题，搞得很头疼，请问你怎样对待人材培育问题？

黄鸣答复：中国文化傍边良多是误导的，好比伯乐相马，认为人材是生成的，“相马”误区迟误了良多人。

老板们可以自己回首一下，生成的好马到底有几多？生成的（或者降一格说是现成的）人材到底多不多？其实看一下统计纪律就很了了了，中国有几多中小企业？几万几十万仍是几百万？在这些企业降生之前，中国有几多中小企业经管人材？是企业降生在前仍是企业经管人材在前？再依此推到鼎新开放初的上世纪八十年月，可以讲平易近营企业的经管人材是凤毛麟角，创业老板去到哪儿遴选人材？

后期平易近营企业成长敏捷，逐步占有了国内经济成长的残山剩水，每一个企业都在成长，每一个企业都需要人材，哪儿有那末多闲余的人材？即使是曾在外资、合伙等企业培育出来的一批职业司理人，他们算是人材，从这些企业跳出来，又有几多合适你的企业的？

一部份是不忠诚。要否则他不从原企业跳槽，他不忠诚原企业，能忠诚你的企业？

一部份人是不合用。（参见2006年10月博文《空降兵：放下你的十八般技艺！》）

还有一部份人，是想自己创业。这部份人分两种：一种是光想着创业的人，处处乱跳，不明白学，不结壮的人，这部份人果断不克不及用；还有一种是自己想创业，有创业精力，去进修，去务实，如许的人好用。如许的人在企业里可能先干了一年，他感觉还不敷，下决心再学一年，一年以后感觉还不敷，接着学，然后慢慢地从人力资本酿成了人力资本，成了企业的股东层，极可能就不走了，他感觉他也已创业成功了。

还有一部份人就是“铁路的司机”。只会开车，不会制造车。在对比好现成的系统中他能阐扬很大的感化，若是分开了这个好的系统，就很难融入新情况，这也是良多挖来的人材不合用的底子原因。可是若是这个司机自己开车的时辰，发现哪儿不合错误，然后去尽力进修机车的道理，领会整个铁路系统，去改良那些还不完美的处所，慢慢地把自己练习成铁路工程师，成为系统的中枢神经，如许的人可堪大用！

所以说现成的人材根基没有几个！更多的人材是需要企业自己培育！对于外来引进人材，除了少数出格愿意在新的情况中进修实践自己，让自己能力有更大的晋升，实现自己人生价值的。其他的多是因为分歧的企业有分歧的企业气概、企业情况、企业基因、企业文化等等，很难融入新的情况，除非老板愿意花庞大的精神去革新他，最终什么成果还纷歧定，还不如自己培育。所以求人不如求己！不雅音菩萨都拜自己，老板仍是把首要精神用在拜自己上，培育自己的人材才是正道。

我的不雅点：

1.引进的人材欠好用，不克不及只怪人材，要检讨一下企业自己是否是真的具有了让人材阐扬感化的前提。若是你挖来简直实是“人材”，那末，为何不想一想要改变一下自己的企业文化、企业轨制和运作机制呢？你的企业文化、企业轨制和运作机制纷歧定就是合适人材成长和成长的。若是你挖来的不是人材，那末，就申明你在“人材”的提拔上工夫下得还不敷。

2.出格地，对于这个向黄总发问的网友（“同是创业者”）来讲，你既然企业还小（因为依照他的描写，他仍是个小老板），为何不想一想调整自己的思惟、行为和轨制系统呢？没有谁说，生成老板就是对的；也没有谁说，曩昔准确的此后也必定准确。越是处在成持久的企业，越需要注重文化、轨制、机制自己的成长。而完整的企业文化包括三个层面：焦点价值不雅、轨制和流程系统和外在的典礼、符号和形式。

3.空降兵欠好用企业要检讨两个方面的问题：你引进空降兵的“引进关”是不是把好？你颠末层层提拔后引进的空降兵是不是有阐扬自己才华的机遇？你是不是为他的才华阐扬缔造了前提？

4.非论是招空降兵，仍是自己培育人材，都不克不及轻忽“进口”这一关。你在雇用面试上到底花了几多工夫，有无选到准确的人，这是相当主要的。此刻，就我的不雅察来看，企业的雇用程度大大都环境下就等于谁人负责雇用的雇用专员的识人程度。企业的老总在识人辨人上花了几多时候和精神？出格是高级人材的雇用上，老总投入了几多时候和精神？企业有什么样的方式、东西、流程和评价机制来保证人员雇用的质量？俗语说的“病从口入”，现实上对企业的用人经管也是一样合用的。

5.若是你对雇用是当真的，并且你招来的又简直是“人材”，可是他仍然欠好用，那你要不要检讨一下自己的用人轨制呢？你的轨制可以或许让人材脱颖而出吗？

6.我新近揭晓了一篇文章，切磋的话题正好就是关于企业若何真正有用地实现人岗匹配，从而到达“事得其人、人尽其才、才尽其用”，从而增进企业不竭博得竞争优势的。因为和杂志社有商定，在杂志正式出书刊行前，我不克不及发布该文章，是以，稍后再和大家分享。

7.事实上，关于究竟是人材稀缺仍是伯乐稀缺，这个不雅点大家始终争执不休。不外，依照德鲁克老先生的话说，优异的企业是经由过程通俗人来告竣优秀业绩的，而不但仅是经由过程英雄和单个的人材。所谓机制培养人。

8.我们的老祖宗韩愈老先生在一千多年前就会商过关于“千里马”和“伯乐”的问题了，字字珠玑，值得我们每个经管者和创业者思虑。今摘录以下，与世人同享：

世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，辱于奴隶之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。

马之千里者，一食或尽粟一石。食马者，不知其能千里而食也。是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不过见，且欲与常马等不成得，安求其能千里也。

策之不以其道，食之不克不及尽其材，鸣之而不克不及通其意，执策而临之，曰：“全国无马。”呜呼！其真无马耶？其真不知马也！

【程建岗：清华大学经济经管学院mba导师、人力资本经管协会常务理事；北京博目企业经管参谋有限公司执行总裁、企业运营高级经管参谋；chengjiangang@sina.com】

【致力于扶助企业经由过程经管取得竞争优势】

首要善于范畴：企业运营经管节制系统扶植、组织行为、组织设计、组织厘革经管、计谋绩效经管系统扶植、带领力与执行力、高绩效团队扶植、经管沟通、经管者的经管技术与素养、计谋性薪酬鼓励系统设计、计谋性人力资本计划、高绩效培训系统扶植等。

首要工作履历：（中美合伙）中华英才网——人材研究中间总监；北京锡恩企业经管参谋有限公司——经管委员会委员、运营sbu总司理、高级经管参谋；北京松下普天通讯设备有限公司——总司理助理、质量经管课课长（兼）；北京亚科电子设备商业有限责任公司——常务副总司理、手艺服务部部长（兼）；（香港新纪元投资集团）济南新纪元电子有限公司——品管部部长、手艺工艺课课长（兼）

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