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国内良多企业的培训照旧追求技术层面的晋升，但若是不克不及晋升员工在愿景任务层面的认同感，技术培训的价值就没法释放。回到经管者角度，在“员工赋能”层面，经管者常常还存在三个误区：

第一个误区是，一切皆可“赋能”

不辨别对象，不辨别成长阶段，不辨别轻重缓急，一谈赋能，顿时全员推进，这常常会让那些没有方针、缺乏经验、贫乏职业历练的员工措手不及，搞欠好，赋能酿成了放羊，团队任其自然，最终得不偿掉。

所以，要警告经管者的是，万万不克不及神话“赋能”。给员工“赋能”，不等于一切皆可赋能，要从员工的现实环境动身，阐扬方针、打算、教导、鼓励的经管感化，扶助员工进入到良性成长轨道，而不是任由员工自生自灭，于人于己生怕都不是负责任的经管体例。有些员工，要自动赋能，有些员工，要增强经管，一刀切的“赋能”，最终危险的仍是员工和公司。

第二个误区是，把放权当“赋能”

相对曩昔的集权经管而言，经管者必定水平的“放权”，固然可被视为“员工赋能”的有用体例。但，放权不等于赋能，若是给了权力不给撑持，给了权力不给约束，给了权力不给机遇，那末，如许的放权，其实就是一种转嫁责任而已，对经管者而言，所谓赋能，既要赐与员工权责利，又要赐与员工机遇和平台，如许的赋能，才能扶助员工晋升能力。

以海尔创客模式为例。2014年起头，海尔的员工成为创客，中层成为小微主，高层成为平台主，让离一线客户最近的员工成为主体，环绕终端客户需求，海尔的中高管们对员工进行平台、资本、机遇的深度对接撑持。同时，针对员工的能力衰项供给需要的指导和培训，这种环境下，员工赋能就酿成了整个组织资本调和、计谋落地的关头环节，员工赋能就成为激活个别的计谋决定。

第三个误区是，赋能他人，忘了自己

这一点尤其需要提醒经管者。要想赋能他人，起首赋能自己。没有“自我赋能”的经管者，怎样可能实现员工赋能?是以，经管者要问自己，若何实现自我赋能?这就要回到“赋能”的本意，作为积极心理学中的一个名词，赋能被引入到经管学中，首要经由过程言行、立场、情况的改变，赐与他人正能量

是以，经管者本身的言行、立场和习惯的改变，恰是员工赋能的起点，大大都环境下，若是企业的一把手ceo都没法实现自我赋能，若是大量的中高管仍逗留在曩昔的经管气概，奢谈员工赋能，的确就是想入非非，那只不外是一场追逐风行的自我棍骗而已。

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