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【中观层面】激活群体,赋能团队

类别: 名师讲座 > 团队管理

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视频资源大小:645 MB

更新时间:2022-03-01


观看方式:百度网盘

类型:管理

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 主要是从群体这个角度来研究组织行为,强调要激活群体、赋能团队,围绕打造以“新生代”为核心的高绩效团队。

1.1 工作群体和工作团队

群体和团队不是一回事。工作群体是成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策,帮助每个成员更好地完成自己的职责,以共享信息、中性、个体责任、随机性为主。工作团队是通过成员的努力能够产生积极的协同作用,以集体绩效、积极、个体责任与共同责任、相互补充为主。

中国四大古典小说之《水浒传》中梁山108条好汉、《西游记》中唐僧师徒4人,均是优秀团队的典范。唐僧是个优秀的领导者。首先,他以西天取经、不取真经绝不还为目标,意志非常坚定。第二,他能领导优秀的团队,驾驭聪明能干又调皮捣蛋的孙悟空,找到埋头苦干的沙和尚,收服贪吃、懒惰、好色但是又颇具公关能力的猪八戒。第三,心理素质优秀,在妖魔鬼怪面前临危不惧、呼呼大睡,坚信他的徒儿们会救他于水火。

1.2 团队动力学经典模型

团队动力学指的是团队动力在哪里、从何而来、如何产生效能,实现团队目标,满足成员需求,维持团队。

首先,建立良好沟通机制。要实现目标需要在一个优秀的机构中,进行好的团队设计,规范团队角色,提高影响力,设计薪酬系统等。其次,达成共识,即团队允许不同声音,通过头脑风暴,达成一致,最后成员均认同最合适的观点,最终实现团队目标。

1.3 关于权力的最新研究

关于团队动力学的最新研究,包括大家兴趣盎然的权力研究。我们每个人都希望自己有一个强大的气场,往那一站、能人自来。权力最重要的是依赖性。很多年轻人总是想以离职威胁领导,殊不知你只有具备重要性、稀缺性、不可替代性才能奏效。除此之外,免开尊口。

优秀的追随者造就优秀的管理者!《史记》中的楚汉相争,最终以刘邦称雄、项羽自刎江东告终,而刘邦却并不贪功,云:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房。吾国安邦,不绝粮道,吾不如萧何。率兵打仗战必胜,攻必克,吾不如韩信。此三者皆人杰。”刘邦自嘲能力不如张良、萧何、韩信,但是却可以指挥他们,决胜千里。所以,在经营企业中,领导要善于领导比自己优秀的人,并进行组合,让优秀的人心甘情愿为你效力。

追随力有五个层次:第一,职位,即权力。人们追随你是因为他们非听不可。第二,认同,即关系。人们追随你是因为他们愿意听你的。第三,运营绩效,即成果。人们追随你是因为你对组织所做的贡献。第四,个人发展,即回报。人们追随你是因为你对他们所付出的。第五,领袖特质,即尊敬。人们追随你是因为你的领袖特质以及你所代表的东西。

由此可见,家国情怀,品德道德的感召力至关重要,我们需要分三步建立自己强大的气场。第一,建立自己“博学”或“专家”的声望。第二,以感性、弹性和充分沟通来施行影响战术。第三,让员工感到追求你比追求其他人更有意义。

1.4 关于冲突的最新研究

冲突分为建设性冲突和破坏性冲突。在团队建设过程中,要强调和发展建设性冲突,减少破坏性冲突。人们对组织冲突的理解大致经历了三个阶段:传统观念、人际关系观念和相互作用观念。相互作用,即冲突对于组织或群体既有建设性推动的一面,又有破坏性阻止性的一面。特别要说明的是,过分融洽、过分安静的组织和群体,会失去生机、活力和创新精神。所以,在科技迅速发展、颠覆性创新涌现的今天,我们有时需要想方设法增加建设性冲突,提高认知。

建设性冲突和破坏性冲突区别如下:

在实际操作过程中,我们要化矛盾为合作共赢的机会。强调首要的共同的目标,减少产生冲突的差异,改善沟通和增进理解,减少任务的相互依赖,减少因资源稀缺导致的冲突,使经营规则和工作程序更为明确,培养员工解决问题的技能。

对于个人来讲,我们要明确冲突产生的原因,明确个人所处位置以了解产生不一致的根源,而不是立即改变自身看法,或者强加给他人自身的看法。我们每个人都可以通过坦诚自身不同意见,与多方进行讨论,化解冲突,寻求共赢。

二、发现互联网下半场中的团队新动能

2.1 开放式创新模型

在互联网时代,我们要赋予团队新的动能,即新的创新动能,新的激励动能,新的凝聚动能。

创新动能包括开放式创新模型与创新的核心动能。开放式创新是指引用知识的内外流通加速内部创新及扩大市场。企业通过发展技术、商务拓展,从封闭走向开放。

全球开放式创新之父亨利讲到封闭式创新存在假阳性和假阴性问题。假阳性,即企业研究出来的成果不符合市场需求;假阴性,即在研发过程中,一些成果符合市场需求的产品却被企业排斥。

封闭式创新认为我们这个领域的聪明人为我们工作,而开放式创新认为并非所有聪明人都为我们工作,所以我需要开放。封闭式创新认为为了从研发中获利,我们必须自己探索、开发并交付它;开放式创新认为外部研发可以创造价值;需要内部研发来获得该价值的某些部分。当今社会,企业研发仅占1%,而99%依托于外部发明创造。另外,绝大部分创新来源于小企业而非大企业。在如今这个时代,我们需要保持开放新创新思维。

例如,海尔hope平台,邀请10万家世界各地的大专院校、研究机关等,为各行各业的产品创新建言献策,共创共赢。另外,在知识产权方面,我们不仅应该保护知识产权,还应该推进购买其他企业知识产权,形成良性竞争。

2.2 创新的核心动能:三种态度和三个实践

伦敦商学院拉杰什教授指出,根据对17个国家不同行业的759个公司的研究表明:在推动公司创新的因素中,人们惯常认定的关键动因并未起到重大作用。迄今为止最大的创新动力其实在每一家公司中都存在:企业文化。

企业文化是什么文化呢?是三种态度。第一,关注未来市场。亚马逊通过发展电子商务,打败实体书店、打败沃尔玛,占领市场,聚焦未来。第二,愿意牺牲现在换取未来。以柯达为例,柯达作为最早采用数码技术的企业,不愿意牺牲现在照片胶卷带来的巨大收益,从而错失发展数码相机市场良机。其实,有些时候,要得到一样东西一定要牺牲一样东西,好事情不可能让你一个人获得,要把握分寸。作为企业,要活下去必须聚焦未来,适度牺牲一些眼前利益。第三,度的把握,要容忍风险。创新、创业必然有风险,企业既要容忍风险又要避免灾难性风险。

文化落地有三个原则,第一,有影响力的倡导者。企业要鼓励产创意的提出者,给予他们应有的职位与薪酬。第二,不对称的激励手段。例如,假设员工采用新的方法去做业务,如果没有成功,处罚也要适度,如果成功了,则需要给予更多奖励。第三,提倡内部自主权和竞争。一切资源向贡献多者倾斜,谁做的好就让谁上来。例如,微信最初是同时几个部门在研发,最终张小龙成功了,上位。企业一定要坚持优胜劣汰,实行奖励机制,这样才能给优秀人才足够的土壤发挥天赋,同时将不合格员工淘汰。

新的激励动能“匹配”与“结合”,即人—工作—奖励的匹配,物质激励与精神激励相结合;正激励与负激励相结合;内在激励与外在激励相结合;组织目标与个人目标相结合。同时,要清楚的知道,组织目标实现以后,个人目标才能实现,这就是结合。

从实务操作上来说,要做到人-工作-奖励的匹配,必须做到六个匹配。第一,经营战略和经营环境相匹配。第二,组织结构和战略匹配。如果组织结构不匹配,战略就无法实现,正如古人云“皮之不存,毛将焉附”。 第三,人力资源与组织结构相匹配。第四,激励机制与人力资源相匹配。第五,奖励标准与工作实绩相匹配。第六,企业文化与经营环境相匹配。

新激励机制的操作思路分三点。第一,分享机制:从职业经理人到事业合伙人。好的机制可以让不那么好的人变好,不好的机制可以让好的人变坏,这个机制就是分享机制。职业经理人虽然共享责任,但是不承担企业风险;事业合伙人则与企业共呼吸共命运。复星集团曾提出动态事业合伙人概念,即合伙人职位不固定,如果体现出企业家精神,就可以作为合伙人,反之则下位。

第二,倾斜重点:向成功的贡献者倾斜。第三,实施途径:全面报酬的优化组合。报酬和薪酬的区别在于报酬考虑工作环境。企业要给予员工良好的工作环境,将合适的员工置于合适的位置,基于员工性格特征进行工作匹配,例如有些员工在意名,有些在意利。任正非洞悉人性,将华为激励机制落到分钱、分权、分名、分责任,其股权仅占华为的1.42%,将股权分给更多华为员工。另外,任正非采用轮值CEO政策进行分权与分名。同时,将责任落实到个人。华为2018年的7000亿销售额,是由无数个团队,无数个100万、500万组成。由此,提高员工凝聚力。

凝聚力对于企业非常重要。一些企业在快速发展时,各路英豪集聚,一旦走下坡路,就作鸟兽散。曾经的中国互联网四大天王,盛大集团,涌现出无数当今时代创业的佼佼者,如阿里巴巴董事长张勇,“打工皇帝”唐骏等。由此可见,发展是最大的凝聚力,赋能是最强的粘合剂。例如,某个读书会,参与阿里巴巴促销,目标销量1.03亿,实际销量突破2亿,这就是阿里巴巴平台赋能的效果。于是,企业再也离不开阿里巴巴。

谷歌创始人之一拉里佩奇曾说:“未来组织中最重要的功能已经越来越清晰,那就是赋能。” 赋能有四个步骤。第一,构建基于平等和合作的全新劳动关系。第二,赋予并提升员工与权力相匹配的能力。第三,构建价值观趋同、彼此充分信任的团队。第四,赋予并挖掘员工独立思考的创新潜力。优秀的追随者造就优秀的管理者和优秀的领导者,但是优秀追随者的造则需要通过培训,同时为他们创造更多工作条件。

三、研究网络时代特征,探索新沟通途径

3.1 沟通的经典模型

沟通的过程通过发出者形成信息,对信息进行解码,传播信息给接收者,接收者进行信息解码、反馈。但在沟通过程中,会受到噪音影响,导致接收者会对发出者的信息造成一定误解,不能获得信息的本来面目。

例如,上世纪80年代的时候,美国商务部,派人到大连理工学院,为中国的一些高等院校培养教授管理学的老师。讲到沟通时,做了个实验。让学生排成三队,每组10人,让组员互相传达——新年到新年好,隔壁外婆烧年糕这句话,但是旁边会有锣鼓声干扰,传达信息最快的组获胜。于是,每组到最后,信息面目全非,原因在于受到干扰源影响。由此可见,信息的初衷,即你所讲的东西,希望向对方传达的信息非常重要。

互联网时代的沟通

谷歌内部文件曾写道:企业要让所有人都能发声,所有声音都被听到,最后大家自觉的会站到最好的那边,这才叫公司。网络时代的沟通方式包括电子邮件与语音邮件系统、网络电话、即时通信、视频会议等。

如今的沟通要求速度快,信息高度对称,扁平化、透明化,互动化,个性化等。在网络时代,企业要具备危机处理能力。管理复杂情境的能力:迅速隔离、界定问题。感性沟通,创造积极的情境效应。网络互动,与利益相关者一致行动。例如,某个演员人设崩塌,影院马上进行撤档,电视台节目马上换人。

网络时代“危机”的趋势特征包括从小概率事件演变为常态化事件、从独立事件演变为复杂联动事件、从组织主导演变为利益相关者主导、从企业事件演变为社会事件。

处理网络危机的命令模式包括:第一根据所获得的信息,迅速判定事情的轻重缓急。第二,迅速做出周密的决策。第三,发出清晰的、简要说明理由的指令。第四,对执行的速度和准确度进行监控。第五,对违反命令者严惩不贷。

3.3高管沟通的新思路

要成为优秀的高管,需要运用四种沟通方式提高管理效率。

第一,头脑风暴法。以上海实业的高管务虚会为例,1995年,提出与资产经营相结合。当时领导认为仅仅靠香烟赚钱无济于事,上市公司要与资本相结合,于是通过研究香港交易所上市的综合型控股公司,中信泰富,得出结论,标杆企业要将生产经营和资本经营相结合。上海实业要上市,必须打通资本渠道。1999年,收到亚洲金融风暴影响,提出企业全面转型,即进行产品转型、产业转型、管理转型、组织机构转型、思想转型等等。2004年,提出集成经营。2008年,受到美国金融风暴影响,提出三个严控,即严控大的项目流出,严控大的信贷等。高管务虚三要点:首先,是充分的头脑风暴,脑力激荡;其次,是形成共识,明确思路;第三,是总结提升,揭示背后逻辑。

资产经营的六个放大效应,即结构放大效应、交易放大效应、市场放大效应、融资放大效应、时间放大效应、效益放大效应。头脑风暴法的结果需要企业员工做到思想统一,明确目标及原因,才能进行有效沟通。

第二,同理心沟通。站在对方立场设身处地思考:在人际交往过程中,能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受,并站在他人的角度思考和处理问题。主要体现在:情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等与情商相关的方面。

微软的纳德拉,提出三个转型。首先,文化变革:自上而下驱动文化变革,让合适的团队做合适的事;其次、构建新型合作关系:建立耳目一新、出人意料的伙伴关系,共同做大蛋糕,并做到让客户满意;另外、战略转型:时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮,在“移动为先,云为先”的世界里寻求机遇,并快速执行。纳德拉于2014年2月4号上任,在2月下旬和高管开了内部研讨会,从个人经历谈起,到个人在家庭中的角色,然后到如何承担家庭责任,最后到我们应该对社会承担什么责任。纳德拉讲述了自己三个孩子重病,每个星期要照看孩子的经历。于是,这次同理心沟通形成了一页纸,这页纸写明微软新的使命和愿景。

我曾经有一个失败案例,2004年2005年时,中国企业在海外发展受阻,原因在于我为中国企业在海外开发的社区取名“新中国城”,遭到当地民众反感。于是,我体会到,沟通必须用对方最容易接受的方式。

2004年9月15日,在我第一次见圣彼得堡市市长玛特维延科女士时,引用了普希金题为《10月19日》的诗。普希金原来读书的地方叫“皇村”,而“波罗的海明珠”则位于红村,我说,“我把普希金的诗改一个字,将其中的‘皇村’改为‘红村’”,并马上背给了市长听:“不管幸福向何处指引,也不顾命运将我抛向何方,其他一切都是异乡,我的母国只有红村。”市长一下子激动起来,立即表示:“我的手机24小时为你们开着。”

2005年2月23日,在与俄罗斯老战士联欢时,我做足功课,随口大段地吟诵普希金等人的诗词、名言,还与他们一起唱俄罗斯歌曲,一下子拉近了双方的距离。

最终,我通过转变沟通方式,扭转了中国企业在俄罗斯的局面。2006年,中国商人靠普希金拿下了俄罗斯巨额工程。

第三,复盘学习。“回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验”,是柳传志复盘理论的四个要素。而复盘也和“目的性很强、分阶段实施” 一起作为联想重要的方法论,成为企业文化的重要组成部分,贯穿联想管理思想的方方面面。建设性冲突的复盘要做到对事不对人,并分析个人优异表现的原因,分析他如何达成目标,树立榜样,让其他人效仿。同时,分析表现欠佳员工的原因,引以为戒,前车之覆后车之鉴,以此回顾目标,让其他员工吸取教训,事实胜于雄辩。

第四,反面教材法。马云曾说:“湖畔大学最大的不同,就是我们在这学习别人是怎么失败的。在战场上活着的人才是胜利者,活着出来的人才是成功者。”所以,企业要先活下去,才能

聚焦明天的发展。

3.4 实务操作指南:高管沟通中的12种有效方法

四、研究新生代的特征,打造高绩效团队

4.1 构造并赋能高效的工作团队

构造并赋能高绩效工作团队,引领新生代为核心的工作团队,创业团队如何组建、合作、发展,在这中间,我们要构造并辅助工作团队,看到时间和团队绩效。成长和发展是一个过程,绝非一蹴而就。但是你要坚信,坚持就会有效果。

企业绩效与团队的组建从最开始的不安定,到以领导为中心,最终形成自我管理的团队,这个过程需要时间的检验。在和团队一起工作时,管理者应该问自己下面4个问题:当前的任务和决策是否适合使用团队;如何才能最有效地赋能团队环境;如何才能最有效地赋能团队成员;如何才能最有效地赋能团队任务和团队过程。

4.2 引领以新生代为核心的工作团队

新生代员工特点包括重视自我、渴望认可、淡化权威、思维多元、厌恶规则、追求工作和生活平衡。所以,要想为新生代员工赋能,就要建立新生代团队管理框架包括:第一,高屋建瓴,引爆灵感。

例如,为员工提供与高手过招机会。任正非要求他的高级干部每年至少有三份职业,最后两份职业是同论坛和展览会的同僚喝咖啡,碰撞出思想的火花。

我在香港工作时,独立董事梁振英一句话让我们赚了30亿。原因在于香港机场要从红磡搬到大屿山,这位独立董事让我们利用机场边上的10栋楼建立工厂。于是,我们通过与香港有关部门的对接,将香烟厂从土瓜湾搬到藤门,味精厂从土瓜湾搬到青衣岛,购置新的厂房、新的设备,然后再通过合作,净赚30亿。

另一个案例是上海家化,这家企业在我们手里面上市了三次。一次是我们在上海以8倍市盈率收购,然后在香港以16倍市盈率上市;接着,1998年底1999年初香港开设创业板,罗嘉瑞建议我们将它分拆放到创业板上市,最终翻到30倍市盈率。而今,大陆经济向好,退出香港市场,回归上海上市,50倍市盈率。

第二,实践历练,轮岗培训。俗话说:“猛将必拔于卒伍,宰相必取于州郡。”由此可见,大仗、苦仗、恶仗,最能够锻炼干部。我们在海外开发时,有一段时间非常辛苦,每天以快餐面充饥。但是,我当时就跟团队队员说:“弟兄们,今天我祝贺你们有机会吃苦了。”因为天降大任于斯人,必须苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤。也就是说,突然人才都是苦出来的,能力都是打仗打出来的,是练出来的。所以,我们要强调修炼,听课是修,实践是炼。光说不练,无法提升。在三五年后,你会感谢今天的苦。

第三,寓教于乐,多种形式。最好的教育方式是好雨知时节,当春乃发生,随风潜入夜,润物细无声。人与人之间交往要讲和谐,和谐的最高境界是心灵的和谐,心灵的和谐靠教育

什么是幸福?奚恺元教授认为,“经济学为我们创造了一个富裕的世界,幸福学将为我们创造一个幸福的世界”。所以,如果我们要获得幸福,远离烦恼,就要减少争执。老子云,“不争而无不可争”。意思是说如果你不去争一些小事,最后天下就没有人与你争执。

我参加工作50年了,惊讶地发现,人与人之间生命轨迹迥然不同,相距甚远。那些生活很紧张、很辛苦的人,其实也很努力,但是却步入歧途。这些人有一个共同的特点,斤斤计较,什么都不愿失去,非常计较。还有一个特点就是,抓小放大,小的事情抓的很紧。而这些人,看似什么都没有失去,其实却失去了发展的机会。因为你如此计较小事,没人愿意与你合作。

所以,带团队要以大局为重,提高个人认知,建立团队共同话语体系。要讲精神,讲格局,心有多大,舞台多大。

第四,教练技术,定制课程。作为凡人,我们都不是自然成熟,要靠教练培训。美国运通银行的定制课程-年轻领导层培训内容如下:

从这个案例中,我们可以看出,在启航阶段,更看重工作表现管理、意见反馈机制、情商管理;在发展阶段,更看重领导者的商业智慧,启发他人增加智慧。团队成员的智慧因为领导指挥的增加而增加,提高团队表现。

另外,培训课程要做到循序渐进。凡所有学过的知识,在未来都会用到,而没有学过的,未来都得补齐。《大学》里面曾经有这样一句话,“物有本末,事有始终,知所先后,则近道矣”。这意味着,如果你想要走最近的一条路,就要知道事情的先后顺序,先发生的先做,后发生的后做,一步一步,循序渐进,这才是正道。

4.2.1新生代团队六化管理

第一,工作生活化。鼓励社交工具在工作中广泛运用非正式沟通、非权威沟通占主导,跨职能、跨部门、跨等级链接。第二,管理融入化。淡化权威、双向沟通、共生共长。第三,轮岗制度化。复合型人才培养、蓝领职业发展路径设计、能力矩阵推广多技能工。第四,激励多样化。现金+非现金性福利:个性化激励与游戏化激励制度。第五,辅导个性化。双导师制度,工作导师与生活导师。第六,团队虚拟化。精确匹配、高效便捷、虚拟会议、主题多元。

4.2.2新生代员工管理:蓝领发展计划

4.3创业团队的组建、合作与发展

成熟创业团队有三个特征:继任结构完整、角色结构完整、权利配置科学。团队成员要形成互补关系,承担不同角色,才能保证产品市场化、商业化。这意味着在团队中间,要有产品能人,销售能人,协调能人。很多人是偏才,也许做研究的人,人际交往能力较差,但是专业能力过硬,企业就不要让他花费过多时间在人际交往上面,不然他就会浪费才华,做不出更好的研究。

我有一个学生,在2012年二次创业,但是在2016年遇到联合创始人想要单干,去做区块链的局面。这个时候,如果让他离开,团队就会受到很大影响。这时,内部团队中有人建议让这位创始人不要将股权全部套现,而是进行内部创业,将现有公司职位微降一些,如果区块链创业失败,可以回归企业。在2018年年底,区块链一篇哀嚎,这位创始人得以全身而退,还要感谢内部创业机制的提出。由此可见,团队中间要互补,兼具社交大牛、市场开发大牛、技术大牛等,才能将产品快速迭代,处理政商关系等等。

创业团队合作质量的体现在六个方面,即沟通、协调、平衡团队贡献、相互支持、努力、凝聚力。

高效创业团队的管理的要点包括四个方面:

第一,管理重点:企业价值发掘,致力创造新企业的价值。企业要想持续发展,获得生命力,关键在于能否为社会、为客户创造价值,只有做到这两点,才能创造更高企业价值。当企业价值有了以后,再进行价值挖掘,创造企业新的价值。

第二,决策要点:增加认知冲突,减少情感冲突。通过头脑风暴增加建设性冲突,提高思维认知,达成共识。

第三,分配特点:公平且有弹性,员工与创业企业成长。

第四,团队组合:能力搭配完美,彼此充分信任。

 


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