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【金融财务】金融财务会计联动的资本战略

类别: 名师讲座 > 财务资本

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视频资源大小:635 MB

更新时间:2022-02-27


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类型:金融

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 公司金融模块 第二讲

资本视角下的公司运营

第一讲中,我们讲了资本战略管理模型,也了解到资本战略由会计战略、财务战略和金融战略三个子战略组成。这一讲我们要对他们进行更进一步的讲解,从了解三个子战略,到跟深入的了解资本战略,进而构建大家的资本思维。

一.会计战略、财务战略、金融战略(三个子战略)

1.会计战略。

首先来强调一下会计战略。从作用上大家可以看到,会计战略对内连接的是公司的各位管理者,对外连接的是外部投资人。

我把会计战略的核心叫做“三本当家”,分别是资本、成本和人本。

资本对应资产负债表;

成本对应利润表;

人本对应公司管理者,指的是公司的财务风格。

投行有一句话,“我们不投项目,我们投的是人”,透过报表是可以看到人和组织的特质的。看单个的人,看的是财商;看一个组织,看的是财务风格。

最基础的财务风格主要有两类:

第一类,以资源为导向的企业家管理者聚到一起形成的组织。他们所形成的是一个激进的财务风格。

有些管理者见了资源就想拿到自己这儿来,所以资产规模超大,超大不仅仅是多,而是超过了他的需求。由此,他们的财务风险比较高,利润表上的利润不一定好看,因为那么多的资产折旧吃了利润,那么高的负债,利息也把利润给吃了。这是激进型的财务风格。

第二类,以收益为导向来管理公司的管理者形成的组织。他们会形成稳健的财务风格。利润漂亮,财务风险小。他们的问题在于未来的盈利能力不可靠。

大家看,不同的财务风格之下,你的风险、你的投资价值、成长的路径是不一样的。

会计战略的核心就是通过三本当家来展示出我们的资本形象。三本当家的核心也是如何树立良好的资本形象。我们在商品市场上讲的是品牌形象。在资本市场上则要讲资本形象。

举个例子,大家到日本去玩一趟,会背一个马桶盖回来,说那是日本造的,就是比中国的好。其实,那是我们中国企业造的,你还从日本背回来,你觉得日本的产品好。而提到我们中国的品牌,好像就不行。所以,商品市场我们讲品牌形象,到了资本市场要讲资本形象,这是非常关键的。你的资本报表漂亮,资本形象好,公司的投资价值就高。反过来,投资价值就会降低。这是会计战略的核心,管理好自己的资本形象。

2.财务战略。

财务战略是对公司内部资本的管理,分成两部分:现金和资金管理。

也正因为财务管理是基于公司内部对资本进行管理的过程,所以财务战略的核心一定是和管理者的运营管理互动的。运营管理怎么做,财务就会怎么管,反过来财务也会制约大家的运营管理。

中国有一句老话,叫做“兵马未动,粮草先行”。大家想一想,成立一家公司首先有本钱,从你成立公司那天开始,你的金融、资本管理已经开始了。

兵马已动,粮草不动,行不行?不行。运营管理和财务管理一定是互动联系起来的。由此在财务战略这里,要强调三个核心:

运营管理的核心是财务管理;

财务管理的核心是资金管理;

资金管理的核心是现金流管理。

我们倒着来分析,一个一个来看。

首先,来看资金管理的核心是现金流管理这句话。这句话说明了现金流管理是重中之重,因为现金流是企业的血液,一个人如果血液出了问题那肯定就活不了了。

当我们去观察一个企业的现金流量时,并不是看你有多少钱,而是要把握风险。因为现金流一定是和企业的风险相连的。因此,现金流可以给大家揭示一个公司可能的三种风险:

第一种风险:企业贫血。贫血是指一个公司的战略很伟大,项目特别好,但是没钱来干。

大家注意,公司没有钱,不可怕,大家一定不要怕。我们要怕的是没有培养出来融资的能力,我们把这种企业缺钱,又没有融资能力的风险,叫做现金短缺。企业贫血并不仅仅是缺血,而是没有输血的机制,这是第一种风险。

第二种风险:企业三高。我们人有三高,企业也有三高。我天天都在跟企业打交道,经常会看到大家的报表,有的企业长期账面上趴着资金。我就问:你们资金为什么不用起来?因为通俗来讲,钱可不是看着玩的,应该是用着玩的。只有在用的过程中,才能够创造价值。

他们是怎么回答我的?

第一种回答,陈老师,我们好不容易才挣这点钱,真舍不得花。

第二种回答,陈老师,你说干什么吧?虽然我现在有很多资金,真不知道下一步该怎么做。

第三种回答,陈老师,企业不投资是等死,投资是找死,还死的更快。陈老师,真不敢花,真不敢投。

所以大量现金趴在账上,我们把这种现象叫做现金浮存,没有根基,没有未来的成长性,这是第二种风险。

第三种风险:企业假瘦。这也是一个医学名词,怎么解释呢?我们的产品特别好,消费者也真的特欢迎,抢着买,市场绝对棒。但是,金融战略出问题了,因为都好,所以就大举投资、融资,最后现金流枯竭了,企业做不下去了。这是企业假瘦,我们把这种风险叫做成长性破产。

这对于创业型企业尤其要防范,所以重中之重是你的现金流。今后大家再看到钱,就不能光看有多少,而是要看背后的风险。再次强调,资金管理的核心是现金流的管理。

然后,再看财务管理的核心是资金的管理这句话。企业的发展、企业的投融资都是需要资金的。如果说现金流解决的是生存问题,那资金解决的就是发展问题。资金管理与金融相连,如何融资、如何投资,找到资源对我们的企业都至关重要。我们会在金融战略更进一步强调这个观点。

再往上走一级,运营管理的核心是财务管理。很多同学对这个观点可能不同意,为什么?

有的同学会说:我现在正在创业,最着急的是生产出来的产品得卖出去,所以营销、市场重中之重。

有的同学会说:现在都强调“互联网+”,我们公司是传统企业,所以最难的是在我这个传统企业里头,怎么应用互联网,这太难了。

有的同学又说:我现在发展到今天,干部和中层跟不上我了,人力资源重中之重。

总体来说就是一个错误的思想,大家觉得财务管理是缺不缺钱的问题,我又不缺钱,财务还顾得上,所以很多同学不认同运营管理的核心是财务管理。

但是,我要强调的是运营管理和财务管理的理念是不一样的。

运营管理讲的是点的管理,我们一个公司、一个企业,在不同的发展阶段、不同的年度,管理重点、难点、关键点不一样。因为内外部的环境变了,运营管理的高级境界是你能够找到那个重点、难点、关键点,非常精准,并且加以解决。

但是,财务管理不是这样的,财务管理的高级境界是“财行如水”。大家学到这里,可以闭上眼睛,把这四个字默念几遍,来感受一下财务管理的这种境界。

行,就是动。让你的资金动起来。就像刚才我说钱不是看着玩的,一定是用着玩的,财要行动。动成什么境界?水。水是最温柔的,很舒服。但是,水也能载舟,这就是它的力量,排山倒海。你怎么形容水都不为过。这才是财务管理的境界。

我们来归纳一下,为什么运营管理最终都归结到财务上来?

第一点,财务管理讲流动性管理,不是讲点的管理。财务管理是一个全过程的管理、全方位的管理、综合性的管理。大家想血液是流到神经末梢的,我们企业的现金流就是在神经末梢,一个企业的神经末梢,所以是一个全过程、全方位、综合性的管理。

第二点,财务管理是一个全员的管理。也就是说,一个公司内部所有人都要对财务负直接责任。因为业务是从大家手里做的,大家引起了资金的现金流变动,大家要负直接责任。

第三点,财务管理是运营管理的目标。通过财务管理可以提高运营管理的水平,从而提升我们的利润。

最后一点,财务管理是运营管理的预警机制,这也是最重要的一点。因为我们企业的经营都是连绵不断的,我们所有管理者、企业家都很难停下来,回望过去的经营留下什么风险,留下什么沟沟坎坎,但是财务会给大家提供阶段性的现金流变化的状态,由此揭示我们运营管理中的风险、危机。

诗里有一句话叫“春江水暖鸭先知”。财务管理就是在座各位企业家怀中的那只鸭子。企业经营的冷暖、好坏、风险、危机,首先会在现金流、资金链中显现出来。所以,财务管理是我们运营管理中最好的预警机制,大家要抓得住。

以上是我们强调的财务战略,是它是对资金链和现金流的内部资金管理,这是关键,要抓住。

3.金融战略。

我们下面看金融战略。这里特别强调的是理念,大家的理念能不能转变过来是很关键的问题。

金融战略的核心是三个转变:

第一个转变:财务管理的转变。财务管理以利润为导向,金融是以价值为导向,所以要从利润管理向价值管理转变。

第二个转变:管理者的转变。从内部管理向外部整合转变。我们不能只是紧紧盯着利润,不能只是紧紧盯着公司内部,还要去外部整合资源。

第三个转变:公司模式的转变。从产业经营的模式,向产融经营模式转变。产融模式的转变是产业+金融。注意不是“互联网+”,“互联网+”是互联网在前,产业+金融的模式是产业为本,金融助推。我们是深度挖掘产业中的金融特征,通过金融运作,促使我们的产业发展更好、更盈利,所以要从单一产业经营向产融经营转变。

这就是公司金融的核心,即三个转变。而公司金融的关键是资源整合。

以上是三个子战略的核心与关键点。大家要能够把握资本战略的三个子战略的核心与关键点,把握以后再来看总体的资本战略会更加清晰。

二.资本战略

在熟悉了三个子战略的核心与关键之后,我们再来看总体的资本战略。

1.资本的定义

首先,要给资本一个定义,什么是资本?大家说资本就是钱。确实是,但资本显然不仅仅是钱。做企业不能高大上,空洞又空洞,资本一定要落到实处,资本运营必须要落到实处。

所以,对一个企业来讲,资本在三个层面进行管理和运营:

第一个层面:权益资本。

权益资本有两种:

(1)债权资本,会形成债权人权益。大家想债权人有什么权益?有借有还,具有偿还权。对于企业来讲,对于一个公司来讲,这是借来的钱,还不起我们有偿债风险。

(2)股权资本,股权资本形成股东权益。股东具有所有权,以及由所有权所形成的经营决策权、利润分配权、投票表决权等等。但最根本的这个公司是他的,所有权。

对于公司来讲,拿到股东的这笔钱叫自有资金。不是借来的,是自有资金,不需要还。那就没有风险了吗?不是。还是有风险,不过这不是财务性风险了,而是战略性风险,就是控制权转移的风险。你拿到资金,企业就有可能控制不住了。因为我们前面讲,所有权和实际控制权,可以合在一起,也可以是分离的,当面临股权资本的时候,你的控制权可能会没有。

这里我们引申一点,从股权资本这里应该引起大家更深层次的思考。

首先,你要注意的是所有权和控制权的博弈,两种权利的博弈。所有权的多少对公司影响的大小,和你出了多少钱有关。出资多少构成了股权结构,结构不同在公司里头的影响力、决策权不一样。股权结构有三个拐点:

第一个拐点,35%,你有相对控制权;

第二个拐点,51%,你有绝对控制权,但重大决策话语权没有在你这儿;

第三个拐点,67%,你既有绝对的控制权,重大决策的话语权也在你手里头。

所以股权结构的不同,代表了你在公司里头影响权利的不同,这与企业权利安排有关。

大家注意,任何公司都有公司政治,有权利之争,国企和民企都一样的。权利安排决定了控制权的问题。因此,这就是我们引申出的一个很重要的问题,公司治理结构。比如说马云、王石,他们在这条路径上拥有的股份并不多,但是作为管理者他们控制着公司。大家都知道万宝之争,宝能通过二级市场收购,成为万科的第一大股东。由此宝能曾经提出过罢免王石和他的管理层,但没有成功,这个故事是大家关注比较多也比较熟悉的。

但是,实际上,宝能在同一时间用了同样的方法,二级市场收购,成为大股东,成功取得了另一家公司的控制权,这就是南玻,也是上市公司。都是宝能运作的,方法都是一样的,都在股权结构上成为第一大股东。但是,一个就拿到了控制权,一个没有拿到控制权。

原因在于二者的博弈,在于治理结构的安排。其实资本运营中最具魅力的运作,也来自于这个地方,这是资本的第一层面。

第二层面:管理中的资本。

大家往往会忽视管理中的资本这个概念。一提到资本、资本运营,大家感觉都是高大上的。而事实上,现实中我们每一天都在跟它打交道。所以管理中的资本,并不是那个高大上的资本,而是非常、非常现实的每天面对的东西。

就是你今天要付款了,明天要发工资了,我们账上有钱吗?资金的问题。

就是你2018年下半年要不要添一台设备?资产的问题。

就是你年底、年初要招工,招人都招不上来,人工成本在不断增加。人力资源的问题。

所以,现实管理中的资本,以资金、资产、人力资源等等各种形式存在,构成了各个公司职能化管理,这是管理中的资本。

第三个层面:战略层面的资本。

我们再来看战略层面的资本。资本是一个企业可以运作的,并且能够带来预期收益的资源。企业需要资源,为什么?预期收益。而这里头我要强调两个关键词:运作、资源。

资本这个概念,并没有强调这是我们公司所拥有的资源。我再强调一遍,在资本层面并不强调拥有。大家想,当我拥有的时候,产权是我的,应该在我的报表中。而运作,可以运作我公司自己的,也可以运作别人的。我的,别人也可以来运作。我们互联网中的平台公司,实行的平台战略,其实也就是这个概念。

所以,资本不讲你的、我的、他的,讲的是资源整合能力。我们在资本层面考虑问题的时候,讲资源整合,而不论你、我、他。换一个角度来讲,我们要树立一个天下资源唯我所用的胸怀。是运作,而不是拥有,运作什么了?资源。

经济学中有一个假设,资源是稀缺的。没有什么东西可以让大家取之不尽,用之不绝。我们中国经历了40年高速增长,什么东西不缺?

有的同学说不缺钱。那我们为什么还搞了亚投行、金砖国家开发银行等等?

有的同学说我们不缺人。还放开二孩干什么?放开二孩是因为我们缺15岁-60岁的劳动力人口,人口总量不缺,但我们缺这块劳动力人口,这块的问题非常严重,所以我们放开二孩。

所以,作为企业来讲,资源也是稀缺的。对于一个企业来讲,要去整合的资源有哪些?三组资源:

第一组:经济资源、人力资源

经济资源大白话一点,就是要有钱。人力资源,要有人。有人、有钱,才能构成一家公司的运营能力,这是把资源与能力结合在一起。

当我们去讲资源的时候,一定要考虑能不能够驾驭它?所以第一组经济、人力资源,培育了这个企业运作资源的能力,运营能力。

第二组:有形资源、无形资源。

有形资源,看得见,摸得着。我要要强调的是无形资源,在整个企业资源中,无形资源,往往能够建奇功,大家要重视无形资源。无形资源对于企业来讲有三类:

(1)报表上的无形资产。大家熟悉的,专利权、商标权都在报表上。

(2)围绕着市场(你的主业市场)所形成的技术、品牌、渠道、关系、大数据。

举个例子,LV。一提LV,大家会想包包,奢侈品。但是LV集团并不认这个,它说我们不是箱包的生产商,而是一个品牌的整合商,专门去收购品牌。收购完品牌之后,再挖掘这个品牌的故事,围绕这个故事重新设计,并且输出管理,迅速把这个品牌打造成一个知名的奢侈品品牌。LV的箱包历史很长久,但是LV集团也不过20多年历史,却已经是全球最大的奢侈品生产、销售商,凭的是它的品牌的整合能力。

由此,LV形成了五大类产品,除了最传统的箱包,现在还做服饰、酒、酒店、文化传媒,五个产业。LV就要整合这些品牌,所以说LV是一个品牌的整合商。

(3)企业文化。无形资源中更加无形的是企业文化。大家会说文化跟资本、利润有关吗?在商品市场上,文化是能创造利润的。其实大家真的不是在卖产品,产品的内核是我们作为一家公司,我们作为企业家,你的所思所想所追求,是你的文化。

在资本市场中,我们收购一个企业,战略可以合,设备可以合,公司都合在一起了,甚至两个公司的人都坐到一个办公室里头了。但是,两家公司的企业文化也能融合在一起吗?太难了。最终并购过程中,文化整合的失败,让企业做不下去的比重,占了60%。最主要是文化的冲突,所以,文化在资本战略中也起了决定性作用。

我们的有形资源,往往伴随着时间、科技进步、自然的作用,往往是在不断贬值。而含有企业文化的无形资源越老越值钱,价值越来越高。因为文化是需要时间来积淀的。

第二组资源培养我们一个公司的获利能力,因为我有了经济资源,机器、设备、厂房、办公楼,可以造产品,卖产品。有了企业文化,有了核心竞争力,会卖得更好,做得更有价值。这是第二组资源,培育一个企业的获利能力。

第三组:优质资源、劣质资源。

优质资源大家都喜欢,人人都爱。但是在资本层面更强调劣质资源的整合。不是说不整合优质的,我们有实力、有资金去整合优质的,当然很棒。但事实上资本更强调劣质资源的整合。为什么?比如说云南省投资集团,用2.5亿从“绿大地”大股东手里头收购股份,成为“绿大地”的第一大股东。2.5亿听起来资金挺多的,实际上非常便宜。绿大地是中国股市中第一家以苗木上市的公司。而苗木这个概念到今天都是一个非常好的概念,因为我们从中央政府到地方政府都强调绿色发展。

但是,绿大地上市后,有人来检举他财务作假,老板、财务总监都进监狱了,业务也没得做,证监会给它戴了一个ST的帽子,已经从优质变劣质了。这时候云投出手收购它,成为第一大股东。2.5亿什么概念?是它上市的时候发行价格打了对折,价格上非常便宜。

我们说劣质资源,从资本层面来讲,运作的成本低。云投在收购了绿大地之后,做了几件事情:

第一件:改组董事会。目的是控制权。

第二件:做战略。重新制定战略,这个战略是我的团队帮助他们做的,由苗木升华成为生态,把名字也变掉了,现在叫做云投生态。战略变了,名字也变了。由集团装进去了更多资源,因为从苗木变成生态,紧接着在资本层面进行并购,构架生态的产业链,然后它的股价或者说市值就提升了,股价涨停了。

到此为止,绿大地由劣质资源又变成了优质资源。大家回忆一下,资本市场对我们公司的一个挑战是预期收益,我们收的是劣质,能够在未来把它变成优质的,这个预期就做的非常好。

我来归纳一下,为什么在资本层面,更强调劣质资源的整合,因为第一成本低,第二预期好,所以更具投资价值。因此,各位别光惦记着好的,也得看看劣质的。

而这里的问题就是你真的能把劣质变优质吗?不一定。即使我们收购的是一个优质的,能够再优质吗?有没有可能在你的手里变成劣质的?有可能。一切皆有可能,这叫什么?风险。

所以,这一组资源培养的是一个企业控制风险的能力,控制能力。

我们讲了三组资源,三种能力是对应的。

第一组,经济资源、人力资源培育的是运作资源的能力;

第二组,有形资源、无形资源培育的是营运能力;

第三组,优质资源、劣质资源培育的是控制风险的能力。

这就是资本的定义,我们首先搞清楚什么是资本。从这个角度,资本和公司无时无刻是紧密相连在一起这是,我要强调的第一点。

2.资本战略的核心与关键

在资本战略层面,我们讲了资本的定义。那作为资本战略,它的核心是什么?核心是资源,其关键点用一个字来表示,就是“变”。

我们说对一个企业来讲,资源是稀缺的。但是,光有资源不行,还要把这些资源变成资产。我们掌控各种资源,土地资源、机器设备,人力资源,我们把土地变成了机器设备,变成了企业可运作的资产,才能够带来利润。

但是资源变成资产也仅仅是一变,我要强调的是更多的变化。我把它叫做“四资”的理念,即:

资源变资产;

资产变资本;

资本变资金。

所谓的“变”就是一种创新、创造的能力。如何完成四资之间的变化?这是金融战略要解决的问题。

完成了资源、资产、资本、资金间的转变,怎么使用这四资?这是财务战略的问题。

用的好不好,有哪些优势、劣势?这就是会计战略要解决的问题。

三大子战略之间的关系是这样的,紧紧围绕着“四资”,也就是资本管理的过程,怎么变?金融战略来解决。怎么用?财务战略来解决。用得好吗、变的好吗?你管理的怎么样?会计战略来评价。

希望大家能把这三个子战略联系起来,核心“四资”是整个资本战略。整个资本战略紧紧围绕着资源来展开。

我们来对比一下金融战略、财务战略。

在方向上。财务战略强调公司内部的资金管理,怎么用?是一个配置的问题,用在生产是多少,用在销售是多少,哪些用在投资,哪些去发工资,理论讲是配置的问题。而金融战略强调的是外部资源的整合,更强调对外。财务战略讲配置,金融战略讲整合。

在目标上。财务战略看的目标是利润,怎么通过财务战略提高公司的利润,而金融战略强调价值。金融战略对大家的拷问是:你的公司有投资价值吗?或者每一年结束的时候,大家不仅仅要问我们赚了多少钱,还要问问我们真的提高了公司价值吗?

在操作上。财务管理讲精准,一分钱都不可以差。而金融战略讲趋势,当趋势出现的时候就不能精准到一分钱都不差。

在理论基础上。无论是金融战略还是财务战略,其共通的基础理论都是公司理论。但是财务战略里更强调会计学,给出了各种指标用于评价。而金融战略强调金融学。这也是财务战略、金融战略不同的地方。

由此,会计战略把二者串联起来,你们做得怎么样,由会计战略来评价,我们要树立良好的资本形象。这是整个资本战略的核心、关键。

3.资本思维

最后来讲一讲资本思维。

3.1数量思维

先来看会计战略。会计战略调的是数量思维。作为企业家要有两个敏感性:

第一个敏感性:政治敏感性。国内国外都一样,要有政治敏感性。所谓政治敏感性,就是你对外部商业环境的感受。

第二个敏感性:数字的敏感性。企业运营出的数据、财务出的数据,尤其会计给大家出的数据,反映整个运营管理。数字,会计报表使我们的经营行为数量化了。

大家忘了去年今天你们做什么,但是会计报表会记录下来。所以数据反映了你运营管理的好坏、问题、优势、劣势。我们要有数字的敏感性。

因此,我强调数量思维,三句话:

第一句话:记住一些重要的数据。

第二句话:掌握一些关键的指标。

第三句话:用数字、数据管理公司。

其实这些建议都是非常实在的,需要大家去用的,以上是数量思维。

3.2财务思维

下面看财务战略,财务思维。财务思维是基于企业内部资金管理,怎么用的好,怎么管的好,从而提高企业的利润,提高运营管理的水平。

所以,财务思维可以总结为一个高度,两个定位,两个模式。

首先,来看一个高度。一个高度指的是战略高度。一个企业里头花钱不能随便花。比如有的同学觉得要融资就多多益善,错的。大家注意,不是你弄了很多钱那叫本事,不是的。投资和融资,一定要在战略层面上来考虑,我要不要花这钱,要不要这笔钱。

比如说百度,在创业的时候,可以在天使轮拿到很多钱。但是,几位创业者说,我们一定要规划好,不是钱越多越好。最后他们的天使轮,只拿了100万美金,而且这100万按照投资人给他们的规划是用半年,但他们用了1年。从资金管理来讲,首先他们花钱有规划。而且,由于第一轮精打细算这100万,还带来了新的投资人。大家注意一下,战略的高度,用大白话来讲,就是花钱要站在战略的高度考虑。

然后,再看两个定位。大家想融得资金,把公司做好,就要讲两个定位。在商品市场上有一个二八理论,航空公司和银行就是二八理论用的最好,牢牢抓住那20%的客户。在资本市场上,也有一个理论,我给起了一个名字叫做“新二八理论”。在一个行业中,前两位的公司往往占据了这个行业80%的市场份额,是最具投资价值的公司。

在一个行业中,前两位在指什么?商品市场中,我们要到前两位去,也就是说,商品市场上的定位是要求大家是龙头企业,行业领袖。

那作为龙头企业,在这个行业中占80%的市场,这就是资本市场对大家的期待。你占的份额这么大,才有投资价值,这是资本市场给大家的定位。

我们整个财务运作,围绕着这两个定位。我们要从利润管理向价值管理转变,首先在商品市场上成为龙头企业。在一个行业中,前两位企业占据了这个行业80%的市场份额,是最具投资价值的。

最后,来看两个模式。在操作层面上怎么花钱,怎么管钱就要基于商业模式和管控模式。

商业模式不同,你投融资花钱、用钱不一样。管控模式不同,你投融资花钱、用钱也不一样。比如,我们是战略管控型的,我们是财务管控型的,我们是集权的,我们是分权的。大家想,我们资金的路径一样吗?不一样。资金的管理也不一样,所以商业模式和管控模式,决定了我们整个资金管理的路径、模式的不同。

尤其我们成长型企业,大家会觉得我公司还小,这些东西是不是离我远?其实一点都不远。首先理念先行,任何一个伟大的公司,都是由小而变大的,在这个变大过程中,我们如何进行财务管理,如何把每一分钱,每一笔资金用好、管好,是大家现实的挑战。而这种商业模式、管控模式,决定了你以何种方式、以何种手段来管理企业的财务。

中国人讲“站得高,才能看得远”,我希望大家不要觉得远,就在大家的身边。财务思维,一个高度,两个定位,两个模式。

3.3金融思维

下面我们再来看金融战略、金融思维。为了让大家记得住,金融思维我也给大家总结了三句话。

第一句话:风险为先。

公司未来的发展是不确定的,可能盈利,可能不盈利。作为一家企业,要做到风险为先,建立风险管理三大机制:

(1)风险预警机制。干之前先想清楚自己的风险有多大,自己扛得住吗?风险太大,是不是不能做了。有风险是不是就不做了?不是。有风险,我们为了谋求更好的收益有时候也要做,那就需要关注第二个机制了。

(2)风险控制机制。实际经营过程中,我们不是神仙,不能说风险不能出现,出现了就控制在我们可以接受的范围之内就可以了。

(3)风险退出机制。我们都说了上山容易,下山难。杀进去容易,退出难。战争中有一句话:开战在我,结束在彼。一战、二战所有战争,不是我们开战这方能说结束就结束的。商场如战场,进的时候先想退路是最重要的,要有风险退出机制。

风险退出有四个标准需要大家把握好,分别是:

合适的时间;

恰当的利益;

全身而退;

东山再起。

有一部电影里头怎么说的,我们今天的撤退是为了明天大踏步地前进,不是退了没事干了。这就是第一句话,风险为先。

第二句话:动态决策。

我现在要跟大家募集资金去买股票,假设现在已经投了100万。我的问题是你们作为我的股东打算什么时候卖这支股票?假设这支股票现在已经涨到200万了,卖不卖?

我再告诉大家,这支股票未来可能涨1000万,你们不后悔吗?但是也可能多等一天就亏得血本无归了!所以,怎么办?

这就要回到金融的本质。金融的本质是什么?投资就是把现在的钱放到未来去花。而融资是把未来的钱挪到今天来用。金融的本质通俗来讲,是投资人和融资者在对赌未来。当然如果从严谨的概念上讲,金融学的本质是研究人们在一个不确定的环境中,如何实现资源的跨期配置,这是非常理论的一句话。

我们在赌未来,你还老盯着现在,行不行?不行。一定是动态决策。从现在看未来,要把未来挪到今天来考量。这就是金融思维的第二句话,动态决策。

第三句话:成本观念。

第一,强调资源。公司金融所强调的成本是资源,成本是对公司资源的损耗。

第二,强调过程。成本覆盖了一个公司的全部的生命周期。分为过去时、现在时和未来时。

首先,过去时会形成隐性成本,什么是隐性成本?比如说我一个学生做建筑垃圾的,处理建筑垃圾,循环经济,非常好。但是当国家强调环保的时候,他这个企业就很难运作了,就不盈利了,微利了,甚至是亏损,就是因为政策变了。

再比如说有一些企业在会计上内外两套账,税务不查没事,关键当有一个企业来投资的时候,你光拿你的外账给投资人看,亏的一塌糊涂,公司还值钱吗?我就碰到江西的一个企业问我,陈老师,英国有个公司要给我投资,我是内外两套账,你说怎么办?拿外账给他看我一分钱不值。但是如果我把内账拿出来,肯定就值钱。

所谓过去时的隐形成本,就是在过去经营过程中给现在和未来留下的风险。希望大家自己不要给自己埋雷,关键词是风险,过去时。

现在时的话,大家会有什么成本?制造成本。我们为了取得收益而付出去的代价,制造成本的料工费。我想收益更好,就要控制成本,降本增收。关键词是控制,现在时。

未来时的话,大家会有什么成本?好多同学一定有过这样的想法“哎哟,当初我如果选择XXX的话,现在也就XXX了”,这叫机会成本。大家这些悔不当初的决策所造成的,你已经失去了的,就构成了你的机会成本。关键词是决策,未来时。

综上,需要大家具备完整的成本观念,风险、控制和决策,过去、现在和未来。企业全生命周期中,这种成本无处不在,需要大家管理好,这就是金融思维的第三句话,成本观念。

最后,我们把这一讲的内容做一个简单归纳。这一讲课程,我们讲的是资本战略。我们从什么是资本,一直讲到资本思维,而且我们分开了来讲,对应到了每个子战略。

我们围绕着资本、资金、资源构架了一个联动的资本战略,也体会到这会计、财务和金融三个子战略之间,紧紧围绕着“四资”(资源、资产、资本、资金)所形成的区别和联系。

 
 


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