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【金融财务】资本视角下的公司运营

类别: 名师讲座 > 财务资本

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视频资源大小:488 MB

更新时间:2022-02-27


观看方式:百度网盘

类型:金融

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 资本视角下的公司运营

定位(立场):公司制企业(资本视角认为公司是商品),资本市场使公司商品化了,上市融资是卖公司的过程,兼并收购是买公司的过程。

公司面对的市场:商品市场和资本市场。

公司资本化(上市)特征:三权分立(经营权、所有权、决策权),上市要做股改

清华大学经济管理学员陈晋蓉教授主讲的公司金融模块课程。

第一讲课程为导论性课程,主要帮助同学们厘清公司的定义,进而解析当前公司融资难的问题所在,提出资本视角下公司应当关注和学习的资本战略管理模型。后续课程中,陈教授将对该模型中各子模型及内在关联进行详解。

以下为第一讲课程笔记。

一、正本清源,重新认识公司

我想从公司融资难,开始这个课程,融资是公司金融里非常重要的话题。在中国,尤其中小企业、创业型企业,融资难是一个很现实的问题。

首先要从我们企业自身来考虑问题。我先问大家一个问题——

企业和公司的区别是什么?

企业的类型。

企业是我们为了经营活动、为了取得利润而形成的一个组织。作为企业,有三种类型:

第一种类型:独资企业。

第二种类型:合伙企业。

第三种类型:公司企业。

今天我们讲的公司金融,显然指公司企业。公司企业又有限责任公司和股份公司之分。

换一个角度,从概念、范畴来讲,公司应该是我们企业的组织形式中的一种。公司企业与独资、合伙企业不一样的是什么呢?

公司企业是一个独立的法人,享有相应的法律权利,也要承担法律责任。当然,相应的也是最重要的,公司企业有向社会募集资金的权利。

所以,在人数上,比如说股份制的公司就没有人的限制,可以发行股票,可以向社会公开来募集资金。

同时,作为公司制的企业,具有双重纳税责任。作为公司,要交与公司相关的税收。同时,我们作为它的股东,在分红的时候,也要交个人所得税。所以,大家注意公司企业是要双重纳税的,这一点跟合伙企业就不一样了。

由此,首先界定今天我们讲的话题,我们讲的是公司金融,不是所有企业都包含在内的。

公司是什么?

进一步,既然我们讲公司金融,我问大家第二个问题,公司是什么?

今天我们这门课程是金融课,要讲资本。站在资本的角度,公司是什么?

公司是商品。

大家注意,我这是帮大家厘清大家对公司的定位,对公司的认知。

第一个定位,首先大家经营公司要有一个定位,即公司是商品。更严谨地来讲,资本市场使公司商品化了。

作为股份公司,所有权的表现是我们的股票。你持有的份额是股份,当我们买卖股票的时候,本质上在买卖公司的所有权。所以,上市、融资是一个卖公司的过程。而收购、兼并是买公司的过程。一买一卖,融资投资,构成了公司金融的两条主线。

所以,简单来讲、通俗来讲,公司是商品。大家注意,这既是一种理论,更是一种理念。为什么?我在底下跟大家聊天的时候,经常有同学讲:公司,我把它当孩子在养。大家想,当你把公司当孩子养的时候,不能买卖。如果你过不了这道槛,你就解决不了融资难的问题。

我们要解决融资难这件事情,就意味着我们要在两个市场上做企业,

第一个市场,商品市场,这是大家非常熟悉的。

第二个市场,资本市场,这个可能大家不那么熟悉。

所以,从定位上来讲,通过第一个定位“公司是商品”,我要强调,你做一家企业,你就要在商品市场和资本市场上做企业。

由此会带来第二个定位,仍然提一个问题,作为公司,公司的资金、公司的钱都是从哪儿来的? 我们首先要知道从哪儿找钱去,谁的口袋里有钱。大家算算,平常我们去找钱、融资,都从谁的口袋里去找?

肯定先想银行,银行借钱给我们,这是一种负债的行为。但是,你们凭什么能负债?先得有本钱。

第一个给大家提供资金的是股东,股东给我们提供了最初的本钱(股本).由此可以去负债。也就是资金还可以从债权人这里来,这是第二个来源。

我们拿了钱,投了机器、设备,开始生产,把产品卖给客户,从而客户也可以给我们提供资金,这是第三个来源。

还有供应商、经销商,我们企业的财务帐上有应付账款、预收账款,这是经营性融资,是你的上下游,也就是利益合作伙伴,这是第四个来源。

还有谁可以给我们提供资本?政府,这是第五个来源。其实政府不仅仅是提供资金,还给我们提供了很多的资源和政策。比如税收政策,现在基于美国的减税,我们也在降税。其实,这也是一种资金的提供。

我们归纳一下。可以给企业提供资金的,不仅仅是借贷。股东、债权人、客户、利益合作者、政府。我们可以把他们打一个包,叫做“投资人”,这是一个广义的投资人。

有的同学讲,我的企业太小了,找政府去行不行?其实行不行跟大小无关,而是跟大家的理念有关。大家感受一下,这五类投资人在给一个公司投资之前,是不是都站在公司的外边?是不是只有投资了,才跟我们企业发生了关系。

我要讲的第二个定位,简单来讲叫做“跳出企业做企业”,跳出你的公司来做这个公司。什么意思?如果我每一天就闷头想怎么赚钱、怎么讲利润,没有抬头看路,没有整合外部投资人的资源,那是没有投资人愿意给你投资的。

所以,我们要跳出公司,站在投资人的角度,来思考一下我们这个公司应该怎么做、怎么经营。大家想,如果我们做的这个公司符合投资人的要求,你有成长性,在未来能够给他带来收益,投资人肯定愿意给你投资。

回过头来看,我们是两个市场做企业。我们要从只知道在商品市场讲利润的方式做企业,跳到资本市场上,站在投资人的角度思考如何做企业。

所以,我们把两个定位强调一下。第一,公司在资本市场上就是一种商品。第二,我们要跳出公司到资本市场上来经营公司这个商品。我们只有从理念上做调整,才能够解决融资难的问题。

二、公司融资的六大挑战

我们要对比一下,资本市场上的商品(也就是我们的公司)和我们在商品市场上经营的商品之间有什么不同,经营的特征有什么不同,从而才能真正明确我们融资所面临的挑战是什么。

我们在商品市场上做的是商品交易,资本市场上我们做的是公司交易。那么,我们把公司看作商品,作为资本市场上的一种商品,资本市场给大家提出了什么样的挑战?

特征1:公司是非标商品

挑战1:如何构架独有的企业文化。

每一个企业和每一个企业长得不一样,公司和公司之间是不一样的。最表象的是公司所处的行业不同,公司的规模大小不同,外在的表现形式不一样。公司作为一种商品,在资本市场上的第一个特征就是公司是一种非标商品。

而非标商品越非标、越独特就越有投资价值,物以稀为贵。那作为一个公司,最本质的区别和独特之处是什么呢?

回到公司和企业的概念中,我们说公司和企业首先是一种组织,既然是组织,有一波人在公司里头。每一个公司,进入的人不同,追求不同,目标不同,所思所想不同。

越想让我们的公司非标,就必须做好企业文化。其实每一个企业和每一个企业最根本不同的是什么?就是企业文化的不同。公司作为一种非标商品要在资本市场上有吸引力,有投资价值,就必须要足够稀缺和独特,这个挑战就是你如何构架独有的企业文化。

特征2:三权分立才可以进行公司买卖

挑战2:如何确保公司的预期收益

我们在商品市场上,我们制造产品或提供服务,都有一个完工的时点。这个产品制造完了,或者做一个工程,3年、10年,多长都有完工剪彩的那一天。

大家想,如果我们把公司看作商品,能不能讲完工?不能。公司不能讲完工,从理论意义来讲,当我们一成立这个公司,我们就天天都在经营管理这个公司,天天都在制造它。那咱们什么时候能卖这个公司?或者说什么时候标志着这个公司是成熟的,是一个可以卖的商品了,有投资价值了呢?

答案是当你的公司做到三权分立的时候。哪三权呢?所有权、决策权、经营权。这也是公司作为商品在资本市场上的第二个特征,即只有三权分立的公司才可以买卖。

我们所有要上市的公司,事实上都进行了股改。股改的意义,不仅仅是把其他类型的企业变成了股份公司,而是在于做到了三权分立。

为什么我们要做到三权分立,才可以买卖公司?

举个例子,比如某位同学说了,我有一家公司,我自己出资、自己经营,自己当股东、当老板、当经营者。但是我现在想要改制上市。因为大家都是同学,所以我先卖一部分,让大家来认购。

但是他现在还是三权合立,大家如果认购他的股份,意味着大家既买所有权,又买决策权和经营权。这个同学说:我那公司特别盈利,特别赚钱。大家愿意认购吗?不会愿意的。

为什么?因为当三权合立的情况下,这位同学卖了自己的公司,那如果这位同学自己不经营了,换了别人经营。经营理念、战略、商业模式都可能会变,那这个公司还盈利吗?未来还盈利吗?不一定。因为市场并不以大家的想法为转移,也许你改变了创始人的做法以后,这家公司会更盈利,但也许就会亏损了。

我们做投资,投的是什么?投公司的过去,还是公司的未来?所有投资人都投的是公司的预期收益,也就是公司的未来。

所以,三权分立我只买卖所有权,也就是股票,只转让所有权,决策权、经营权不变,可以保证公司未来的预期可以实现。所以,三权分立确保这个企业是持续盈利的。证监会就有这样的规定,一个拟上市公司,董、监、高(董事、监事、高管)发生重大变化,要延迟3年才可以上市。

例如,你的公司要上市了,结果你的总经理拉了一波人自己去创业了。投资人有理由怀疑新来的总经理,以及他的经营团队,改变战略、改变商业模式后,市场有可能欢迎这个改变,也有可能不欢迎这个改变。所以,我们要等3年,看一看他是不是还能够带回来利润。

大家注意,三权分立的目的是为了确保企业是持续盈利的。也就是说,在商品市场上,我们讲的是预期收益,未来是不是盈利的。

总的一句话就是,公司作为商品,带来的又一个挑战是你有没有预期收益。

特征3:公司是可以拆着卖的

挑战3:如何做好公司治理

我们买卖商品都是整体购买回去的,通常都是整体买回去。但是,公司作为商品是可以拆着卖的。可以买51%,100%,上市的要求也只是必须卖不低于25%的股份就可以了。

所以大家注意这第三个特征,公司这个商品是可以拆着卖的,你不必全都卖出去。由此带来一个问题,我把股权转让了,卖掉了,还能控制这个公司吗?

“万宝之争”(万科和宝能),大家还有没有印象?公司所有权和控制权是可以分离的,出资的不一定控制这个公司,控制公司的不一定是出资的。

这一特征也就要求大家在商品市场上,要做好权利制衡的顶层设计,也就是公司治理。

如果我的治理结构没有设计好,当我去融资的时候,有可能丧失对这个公司的控制权。而你天天把这个控制权握紧紧的,投资人也进不来。所以,由公司这个商品可以拆着卖的特征,带来的挑战是治理结构的问题。

特征4:公司价值存在不确定性

挑战4:未来收益的不确定性

大家生产的产品、提供的服务,要想成交,最关键的是价格。所有买商品的人,得觉得它特别值,接受你的价格才能成交。所以,我们讲商品得有价值。而公司要想成交、买卖,是不是也需要公司有价值?由此我们看到,公司值多少钱,这是一个问题。

商品定价很容易,制造这个商品投入的料、工、费,再加上我们的预期利润,加成法就可以给商品定价了。

那公司怎么定价?首先我们来考虑公司的价值具有什么样的特征?公司价值是一个定数吗?从成立公司那一天开始,实际上我们就在经营公司这个商品,它的价值天天都在变化,而且可以是上升的,还可以是下降的。今年是上升的,明年可能是下降的。也就是有一个特征,公司的价值具有不确定性。

那我们如何给公司这种商品定价呢?我们可以人为的选一个时点,假定在这个时点之下,公司是不变的,公司不经营了,价值固定在这一点了。而公司的价值体现在所有经营者的心血、时间、金钱,大家投入的这些东西。当我们投入了心血、时间、金钱之后,这个企业的财务就会呈现出来有多少资产,有多少收入,有多少利润。根据资产利润的情况,选择一定的定价方法,在这个时点下,公司的价值就可以确定下来。

首先公司价值具有不确定性,我们人为选择了一个时点,在这个时点下,来看公司的资产利润状态,采用一定的方法定价。不同时点下,公司的价值不一样。价值不同,价格不同;价格不同,大家的融资额就不一样。

所以,有一句话“时点是华尔街的灵魂”。我们在整个公司金融中,时间是重要的。由于有了时点,我们就可以看未来,刚刚我说了,投资就是投未来。而未来可能是盈利的,也可能是亏损的。

由此在经营上给大家带来的第四个挑战就是风险。在金融财务上,什么是风险?一个组织遇到的风险非常多,比如政治风险、市场风险等等。但是,在金融财务上风险是什么?专指一个公司未来收益的不确定性。

我们卖公司,融资固然开心。投资人则一定要看未来的风险有多大。

特征5:价值营销

挑战5:会计报表

你们在商品市场上,卖商品的时候,有没有去吹吹牛?在商品市场上,要讲商品营销。资本市场上,公司的又一特征就是要讲价值营销。而且这种价值营销如果没有做好的话,公司这个商品是卖不出去的。

价值营销的方法有很多,比如说路演、信息披露,都是让投资人来认识公司的投资价值。由此,带来第五个挑战,所有所有价值营销中最核心、最关键的要看你们公司有多少资产、有多少收入、有多少利润、有多少负债,我们得去看报表。我们非上市公司,每一年都要做年报。上市公司,月、季、半年、年度报表都要披露。

银行给公司贷款,也要先拿报表来看。所以,我们要想做好价值营销,最核心、最关键的挑战是做好会计报表。

特征6:要讲双向战略

挑战6:需要创新商业模式

第六个需要大家考虑的问题,是商品市场和资本市场如何协同?如何能既做好商品市场,又做好资本市场?

所以在商品市场上,我们要做强,讲的是产业战略。在资本市场上,要能够融得资金,支持公司的发展,这是什么?资本战略。

当我们到资本市场上去投资、融资的时候,光讲我们的资本战略,讲怎么拿到钱,怎么骗到钱,怎么去包装。在资本市场上的投资人会是什么感觉?你真的是来吹牛来了。

所以,在资本市场上,公司的又一个特征是我们一定要讲双向战略。

首先,你要讲清楚产业战略,如何发展这个产业,企业,解决前面所说的五大问题。怎么有预期、怎么防范风险、怎么更具投资价值、个性、核心竞争力,也就是在资本市场上,你首先要讲清楚你的产业战略。

然后,你再来讲基于这种产业战略,你需要的资金是多少、做什么用、未来的目标、达到的结果,这样投资人才会给你投资。

所以,在资本市场上,不能仅讲资本战略,一定讲的是双向战略。既然我们要讲的是双向战略,在不考虑资本的时候,只是在商品市场上来经营,我们很清楚自己的商业模式。但是,当我们把金融、资本加进去了,给大家带来的挑战是一个创新的商业模式,也就是要考虑产业+资本的模式。

原来我们只考虑产业就OK了,今天必须把资本加进去,这是给大家提出来的第六个挑战。

三、资本战略管理模型

在前面讲的内容中,我们首先重新区别了公司和企业,给公司重新定位。接着讲了我们面临的是两个市场的挑战,分别是商品市场和资本市场。因此,我们需要一个基于资本市场和商品市场的战略规划。

今天,我们不讲战略规划,我们讲的是金融。那在战略规划之下,我们就应该来看一看我们的资本战略。它是金融、财务、会计联动的资本战略。大家注意我们要讲的不仅仅是资本运营,而是整个企业基于资本市场,管理资本的战略。

从资本角度看企业的经营,不分行业、不分大小,大家都在忙一个企业的运营管理的三件事:

第一件事——经营活动。公司是以盈利为目的的组织。经营活动就是挣钱,这是大家忙的第一件事,

第二件事——投资活动。要想盈利,要想挣钱,必须做第二件事,也就是花钱。

第三件事——融资活动。要想经营,要向投资,必须做第三件事,也就是找钱。

作为企业来讲,就是在忙经营活动(挣钱)、投资活动(花钱)、融资活动(找钱)这么一个过程,也是整个企业的金融决策过程。下面我们就对这个过程中进行一个细致的分析,从而归纳出我们的资本战略的管理模型。

财务管理

现金流

我们从大家最熟悉的运营管理出发。经营活动,主要包括供、产、销三个环节。我们看一下这些主要经营活动背后的资本。

在供应阶段,一个企业有机器、设备、厂房、办公楼,构成了一个企业的长期资金。同时,企业有原材料、备品备件、低值易耗品,这是一个企业的储备资金。

在生产阶段,生产加工、支付税费、发工资,这叫生产资金。

在销售阶段,把产品卖出去,形成的是货币资金。

所以,在整个运营管理中,企业会形成四大流。

大家天天忙的各种日常工作是业务流,我们能够看到、数的清楚的是物流,大家看不见的是资本流,我们领导的是人力资源流。业务流、物流、资本流、人力资源流是企业的四大流。

我们着重要看的是背后的资本流。举个例子,到年底了,财务一般算账是150亿收入减去100亿成本费用,有50亿利润。但是,从资本角度,先不要看利润,而应该看公司在2017年花掉多少钱,收回多少钱,又有多少钱可以用于再投入。

从这样一个角度看资本流动的过程,我们就可以把供产销看作是一个企业的心脏。由心脏所引起的资本转换、回收、再投入,是一个企业的血脉。血脉里头流动的是一个公司的血液,就是现金流。这就是供产销的金融意义,让我们的资本动起来了。

资金链

但是,这也产生了问题。投入、收回、再投入,循环不断进行,企业是不会快速长高长壮的。企业必须像人似的,要去吃饭,也就是融资。通过借来的债权融资、股权融资,拿到资金,再投入到企业里来。企业原来生产100吨,现在可以生产500吨,再投一次,再来一轮,更大了。

利润是什么?利润是供产销经营活动这个心脏造出来的血液。利润有一部分会退出企业,用于分红、支付利息。比如说50亿的利润,分10亿,剩下的可以再进入企业。

所以,大家注意,供产销经营活动也是融资行为,我们叫做内源性的融资,就是内部自己造的。通过外部来的融资,我们叫外源性的,例如股权和债权融资。

大家一定注意,经营活动也是融资。一个企业一定有自己的经营活动,有造血的盈利机制,才能再从外边找资金。中国人讲“打铁还得自身硬”,这就是我说的双向战略,首先企业要讲清楚内源性的融资行为(供产销经营活动)这部分,你才能讲外源性的融资行为。

综上,一个企业的资本流可以分两个部分,供产销经营活动构成的资本流就是我们的现金流。内源性融资(利润再投入)和外源性融资(债权/股权资融资)一起形成的资本流,就是企业的资金链。

由此,通过运营管理,我们会形成对公司内部资本管理的过程,这就是财务管理,又可分成两个管理:现金流管理和资金链管理。一个企业如果财务管理水平很高,把现金、资金管好,可以提高运营的效率,利润会更好,这是一个提高的过程。大家要跟自己的现实经营结合到一起体会一下。

会计报表

每年年底和年初的时候,我特别忙的一件事就是参加各个公司的年会。大家开始总结,个人总结、公司总结。会计也要给大家总结,怎么总结?会计要按照一定的会计政策,给大家编制会计报表。

怎么编的?我仍然建议大家对号入座。

如果你是负责投资、融资的,你的经营行为就装到了资产负债表里头。

如果你是管市场的、管研发的、管办公室的,就装到利润表里头。

如果你是总经理,抓全面,应该最关注公司安不安全。最不安全的是你的血液出问题了,那就是现金流量表。

对号入座,你在管什么,你的经营行为就装到哪张报表里去了。

会计报表使我们的经营行为数量化了,你所有的经营行为都可以在会计报表中找到。由此带来了财务分析。透过报表看管理,这是对于我们内部管理者的要求。通过报表,回望你的经营、运营管理,哪儿做得好,哪儿有问题,你要非常清楚。根据问题才能制定下一年度的经营计划。所以对于内部管理者来讲,要透过报表看管理。

公司金融

对一家公司来讲,如何将外部投资人的资源给整合回来,如何融到钱,是公司金融的核心。由会计报表出发,通过信息披露,让外部投资人通过会计报表来了解你公司的价值,是最基本的方式。

我们要让投资人认识我们公司的投资价值,所以通过信息披露告诉投资人,我们公司的产业经营部分特别有投资价值,未来会给你带来好的预期收益,我们还能够控制风险,投资人才会愿意给我们投资。

投资人让你一忽悠,就能给你投资了?不会。所以,投资人会做价值分析。投资人得问问自己,我给他的产业投资,值还是不值?所以,透过数据看数据背后的故事,这就是外部投资人看报表的目的。看你的产业经营具不具有核心竞争力,未来有没有预期,能不能够控制风险等等,也就是我们前面提了的六大挑战。

通过报表看数字背后的故事,怎么看呢?利润表和现金流量表向投资人呈现的是这个公司的内在价值。这个公司报表上利润好,现金流不错,光有这些还不行。还要通过看供产销来看你公司的商业模式独特是否独特。供产销作为心脏,健康吗?血液、现金流能造出来吗?

硬指标(现金流量表和利润表),软实力(运营管理和商业模式)都要看,这是内在价值。利润表和现金流量表,在投资心理学中,是打动投资人的报表。也就是说,是让投资人心动的报表。

但心动不完全等于行动,还需要更加深入的了解和分析。资产负债表向投资人呈现的就是预期,呈现未来是否是盈利的。

因此,利润表和现金流量表看的是过去,是你的内在价值。资产负债表看的是未来,展示的是预期收益,它们两个共同构成了这个公司的投资价值,也就是公司价值。

大家一定要对号入座,要从你作为一个管理者,企业家经营的角度出发,把整个企业资本联系在一起来考虑我所讲的内容。我所讲的是财务、会计、金融联动的资本战略,这幅图就是资本战略的管理模型。

总结上面所讲的内容,我们可以看到资本战略的管理系统由四个部分组成。分别是运营管理、财务管理、会计报表和公司金融。

整个模型是:

从产业经营(运营管理)出发,

形成内部资本的管理(财务管理),

按照一定的会计政策编制报表(会计报表),

把这些报表披露给外部投资人,投资人进行价值分析,来决定给你投资(公司金融)。

公司内部的管理者进行财务分析,改善我们的运营管理、财务管理。所有的资本都是为了推动我们企业的发展、管理的提升,这就是企业的资本管理系统。

而资本管理战略又由三个子战略组成:

第一个子战略:如何管理好内部的现金、资金、资本,这是内部的财务战略。

第二个子战略: 如何披露信息,如何编制报表,这是会计战略。

第三个子战略:如何整合外部的资源,这是金融战略。

总的来讲,资本战略的管理模型由一条纵贯线(资本管理系统)+三大子战略(会计战略、财务战略、金融战略)构成。

 


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