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【竞争战略】进入阻绝和竞争战略

类别: 名师讲座 > 战略管理

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视频资源大小:484 MB

更新时间:2022-02-23


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 1.竞争与合作

小战略有谋合的战略,有竞争的战略。

制定小战略的第一步,是要分析形势,是应该竞争还是合作。

一般人们都会认为,当然应该竞争。但是汤老师指出,事实上很多产业都是培养一个不需要竞争的环境,各位参与者有一个默契,不去激烈竞争,也就是事实上的合作。

合作有两种情况,第一种是明显的合作,有6个不同的战略,但是这是违法的;还有一种是谋合,即不谋而合,就是大家没碰面,但是大家在同样的诱因机制底下,不做激烈的竞争。谋合也有相应的战略。

如果合作不行,那就考虑是不是主导厂商,即,是不是超过40%的市场份额的厂商,如果超过40%就是主导厂商。这时不但追求自己的利益,还要想到怎么去阻挡别人进入,这个叫做进入阻绝战略。

如果进入阻绝也不成功,还是要竞争,那只能竞争。竞争分为垂直和水平的两个方式。水平竞争分为以质量为主的竞争和以价格为主的竞争。

价格竞争是最后的手段,为什么价格是最后的手段?因为,价格对利润的影响程度,远远大于对顾客成本影响的程度,所以要想办法涨价,而不是想办法跌价。到了价格竞争的时候,就是血流成河的时候,千万谨慎进入价格竞争。

这些是了解知识前,应该有的一个基本框架。

2.明显的合作

最理想的合作状态是卡特尔,这种情况很少见。如中东石油输出组织OPEC,形成了卡特尔。但是卡特尔在历史上并不稳定,因为每一个厂商的目标不一样。比如伊朗产量低,人口多,希望油卖得越多越好;但是沙特人口低产量高,对销量并不在意。再加上两边是历史上宗教的仇敌,所以卡特尔很不容易稳定,常常互相欺骗,然后互相报复,之后重归于好再等待下一次危机的爆发。

2.1共同定价

共同定价是常用的合作策略。盖瑞晚餐是其中一种方式。盖瑞晚餐指的是,100年前美国的钢铁业的巨子合起来讨论钢铁的定价,晚上开个会,决定定价了以后回家,回家之后又在运费上面做竞争,所以再回来吃个晚饭再开一次会,决定运费。

运费怎么决定?他们确定了基价点制度,比如钢铁业的基价点就是匹兹堡,因为美国的钢铁业集中在匹兹堡,因此不管用户跟哪个钢铁厂买货,所有的运费从匹兹堡算起。

所以钢铁的价格固定住了,运费也固定住了,大家就没有价格的竞争。

2.2联合围标 瓜分市场

美国的重机电业采用联合围标的方式来瓜分市场。重机电业是做发电厂的机械设备。发电厂的机械设备通常规格出来之后,就会公开招标,大家都投标。

有两家大厂,一个叫做GE,一个叫做西屋,这两个大厂联合小厂说不要互相竞争,做了一本厚厚的价格指引,所有的零件的价格都固定价格。要招标的时候,根据设备的规格,每一家公司都根据价格指引算出来这个零件的价格。

到投标的时候,根据月的阴晴圆缺来决定谁有得标资格,这个叫做月相制度;没有得标资格的人,要用比价格指引算出来的成本再高的价格去投标。

有个记者,发现美国一个小州和南部小州决标的价格一模一样,到小数点后第二位,所以记者觉得这个有趣,写了报道出来,被检察官看到了,调查后才知道这个制度,联合围标,瓜分市场。

2.3共同销售

韩国人参就是韩国人参公卖局统一销售,统一做广告,就没有价格竞争了,所以韩国人参的价格比吉林人参要高。

2.4集体行动

Google、Apple、intel、Adobe、Youtube等大公司在2004到2009年协议互不挖角,因为高科技人士数量有限,挖来挖去,大家都受到损失,所以他们就协议互不挖角。

Apple跟Google先开始挖,Google挖了两次Apple的高级主管后,惹怒了乔布斯,所以他们协议好,互不挖角,慢慢协议扩充到所有的这些公司。

脸书2008年到了加州落脚开始挖角,不但挖,还把这个协议告到美国法院去了,协议方败诉,赔了4.15亿美元。

2.5计划性落伍

计划性落伍是100年前的灯泡业发明的。消费者购买灯泡后,过了六个月会忘记。所以早先灯泡可以亮一整年的时候,灯泡业动了心思,让工程师在灯泡里灌装一点氧气,降低灯泡寿命, 差不多半年坏了,就可以更换新的了。这几家公司是GE、欧司朗、飞利浦,联合起来发明计划性的落伍。

新的 LED灯泡可以亮五万小时,所以灯泡业会在线路上做设计。

近年这一手段又重演,2017年Apple利用顾客,替旧型的手机更换操作系统的时候,将旧型手机降速,为了让用户更换新的手机,因此被法国调查,今年十一月的时候,意大利罚Apple1500万欧元,三星500万欧元,因为两个公司都在"计划性落伍"。

3.合作的谋略

接下来汤明哲教授介绍了谋合的一些策略。

一个寡占市场,只有两三家公司的寡占市场,公司彼此间都有互相依存的关系,所以在定价上,各公司会互相影响。在这种情况下,大家就要培养一个默契,设计一个机制,让参与者有共同的利益,如果离开了这个机制,利益就会受到损害。

3.1价格触动

第一个叫做价格触动策略,触动策略是什么?叫牙还牙、以眼还眼。这个战略为什么会造成一个谋合?大家的价格有协调一致的作用,就不会非常激烈竞争。

比如,农贸市场,卖肉的跟卖肉的在一起,卖鱼的跟卖鱼的在一起,卖菜的跟卖菜的在一起,价格都保持一致。

3.2最惠国待遇

什么叫做最惠国待遇?这是美国人发明的,就是每个客户都受到我最好的待遇。

3.2.1杜邦案例

这个策略最早是杜邦发明的,杜邦告诉大家说,你是我最好的客户,一吨钢筋1000块, 从10月1号这一季,到 12月31号中间,如果降价的话,会把我降价全部退回顾客。所以顾客请放心购买,一定可以买到这一季的最低价。其他公司也被迫效仿。

结果是真正到了12月1号,即使原料降价了,都没有其他公司敢降价,一降价前面两个月全要赔给顾客。

所以,隔了6个月,价格纹丝不动。这个叫做协调机制。

3.2.2超市的案例

另外,还有超市的例子。有些超市承诺顾客,如果发现同样的商品在其他超市价格更低,将退还价差的十倍。

这个十倍价差其实就是跑路费,在这个机制之下,大家就没有降价的诱因,不谋而合。

3.3授权对手

通过专利互相授权,也可以限制竞争。比如说,A公司和B公司在研发商互相竞争专利权,如果A和B签约,A答应其所取得的专利一定以成本价授给B,否则会巨额赔偿给B,在这种安排下,B想,既然A研发成功会得到A的授权,A研发不成B也不会损失,何必多花研发费用,因此也就不会努力研究。这样A也不用多华研发经费去抵挡B,这就是通过授权而合作的案例。

谷歌案例也是如此。在2017年,谷歌发起PAX联盟,参与者可以免费获得交叉授权,在安卓系统上兼容谷歌程序,一方面可以壮大Android的谷歌阵容,降低各方使用软件的成本。另一方面也降低各方投入软件研发的诱因。

3.4价格领导

在某一些产业里面,最大的厂商首先喊价,如果他喊价的话,大家就照他的价格来做决定,这也是培养与潜在竞争者谋合的方式。

比如美国汽车业,克莱斯勒说我明年我准备涨价6%,福特说我决定涨价4%, 再过一个礼拜,最大的通用汽车说决定涨5%,于是大家都涨价5%,就是价格领导。

领导厂商什么意思?市场份额最高,市场份额最高意味着什么?降价的话损失最多。

3.5产业行规

每个产业有不同的行规,也会在其中形成谋合。

3.6交换多余产能

3.6.1海事保险产业案例

在海事保险产业,每个轮船公司每一年开标,保险公司来投标,谁得标了,谁就要把50%的标案转包给其它的海事保险公司,美其名为分散风险。

把50%的保险业务转包给其他人,就成为一个协调机制,大家在这个机制下面不谋而合,靠着产业的行规规规矩矩地过日子。

3.6.2航空公司联营

还有航空公司的联营,买上海航空公司上海到北京的机票,也可以去坐东航,这个叫联营,就是说你的票可以坐我的,我的票可以坐你的。

两家公司怎么想的?联营里面就有一个所谓的清舱价格,比如说我卖了100张票,结果有20张票跑到我的联营公司去了,那这20张票,别的联营公司跟我要钱,要多少钱?这个叫做大家的转换价格,就成为大家最低票价的基准。

所以,透过联营的方式,大家就有一个最低票价的基准,这个就是协调机制。

分享产能也是一个协调机制。在台湾,两个不同的移动通讯公司,互相分享基地台跟频谱,没有大量的激烈的竞争,所以对于这种交换多余产能,就形成了一个协调机制,让大家不会做激烈的竞争。

所以,每一个产业的设计是不一样的,在你这个产业,要先确定竞争对手多不多,如果说十个以上,不要做了,因为大家一定会互相杀价,最好只剩下三家四家五家,超过五家以上也很难协调彼此的利弊。所以,这个是合作的谋略。

3.7吸脂战略

吸脂战略指的是厂商只关注金字塔最顶端的市场去个,如同吃蛋糕时只吃蛋糕上的奶油一般,但是其他大厂不会报复。

像快递公司它只快递北京、上海,山沟里面邮政局去做,他只做最好做的那一块,这个叫做吸脂战略。

像苹果牌手机它就做价格最高的那一块,一个手机1000块美金。

3.8焦点竞争

焦点竞争就是通常我们在定价时定在299、399、499、599,不会定到285,什么276的,这样大家都集中在一个整,就避免激烈的价格竞争。

3.9以小搏大

这个策略稍微复杂一点。举例来说,比如说大厂,只有100个单位的产能,它简单假设边际成本是零,售价是十块钱,所以利润就是10乘上100,就是1000块,1000块。

新进入的小厂,它只有10单位的产能,它的定价是九块钱,那大厂怎么办?

大厂有两个战略,A的做法就降价到8.9,把小厂赶出市场,B的方案就是维持原价,让小厂抢走10%的市场份额,A好还是B好?B好。

小厂来了,大厂为什么不把它赶出市场?为什么送它10%的市场份额?

那是因为如果降价的话你要每一个都要降价, 8.9乘上100,每一个降一块一,乘上100,损失是110块,你送它10%的市场份额,损失不过100块。

所以小厂要跟大厂竞争的话,小厂降价,大厂要不要跟进?因为损失太大了,划不来。

那小厂是不是就可以降价,直接跟大厂竞争?可不可以?理论上是可以,但是大厂有大厂的能力,它有它的优势,它的成本结构跟小厂不太一样,会用别的优势来制裁小厂。

以小博大的战略也是一个谋合战略。

3.9.1华硕EPC案例

以小博大有这样一个例子,叫伤己一百,杀敌一千的战略。在2008年的时候,华硕EPC,就是小的PC,注重的是女性市场,很轻,只有1.07公斤,没有硬盘,可以网购,效能有限,零件也很便宜,价格只有300美金,那个时候的笔记本电脑,他自己笔记本电脑就卖600美金。

华硕认为这是伤己一百,杀敌一千,他的笔记本电脑只有5%的市场份额,所以出了300块EPC的时候,顾客会买自己300块的EPC,可是还有95%的买其它产品笔记本电脑的的顾客也会来买EPC。

后来证明这个策略不对。他错在他假设别人不会做,他的笔记本电脑只有5%的市场份额,是因为做的不好,那 EPC就会做的好吗?不见得。第二,当时的竞争对手HP、戴尔,他们也不是不会做,他们不做,因为它的市场份额大,才不会去做个EPC来杀自己的笔记本电脑。可是因为华硕的EPC出来了之后,逼着他们两个非要应战不可,所以他们也出个小一点小型的笔记本电脑,杀成一团,最后大家都退出了市场。

3.9.2星巴克案例

星巴克的咖啡很贵,一杯30块。看似不应该推出即溶咖啡,会造成产品自蚀。

但是星巴克的道理在于,全世界96%咖啡的消耗都在即溶咖啡产品上,所以推出一个即溶咖啡,是伤害到4%里面的一小块,伤己一百,可是面对的是96%的即溶咖啡的市场。杀敌一千就对了。

3.9.3折扣券竞争案例

在台湾,可口可乐的市场,可口可乐占有率是70%,百事可乐30%,大概全世界都是这个比例。

百事可乐就发行了一个两块钱折扣券,在瓶盖上印着,再买下一瓶的百事可乐,可以抵两块钱的折扣,目的是要促销。

那可口可乐应该怎么应?要不要发行折扣券?要不要降价两块?

不能,因为自己份额大,每个降价两块,会亏惨。

可口可乐的对策是,承认对方的折扣券。最后百事可乐被迫停了。

3.9.4和信电信的案例

台湾电话费平均是每人150块人民币,和信电信是一家比较小的通信公司,市场份额10%,就出了一个叫做哈拉200,就是每月打到底200块,最多付200块。

其他三家公司的用户更多,担心营收大幅下降,所以不敢同样出此策略。

和信的股价是七块钱台币一股,卖的时候,14块钱一股,增加了一倍。

3.10多重市场接触

当有两个厂商,在不同的市场竞争的时候,双方会形成恐怖平衡,也是一种谋合战略。

如果比如说甲公司和乙公司,在A、B市场上面都有不小的市场份额,如果甲公司在A市场上和乙公司激烈竞争的话,乙公司可以在B市场对甲公司报复。这报复的结果就形成了恐怖平衡,双方忌惮对方的报复,就形成一个不谋而合的默契, 烟台万华公司开始做MDI后,就遇到过这个状况。MDI是汽车和建筑必须使用的一种绝缘材料,烟台万华进入市场后,巴斯夫的领导找到烟台万华,说wecome to the club,意即大家不要互相竞争。

因为当时全世界就杜邦、陶氏、巴斯夫等六家MDI厂商,分别在对方国家设销售办公室,大概市场份额就两到三个百分点,如果巴斯夫一下子没有想清楚,在美国要跟杜邦、陶氏展开激烈的竞争, 杜邦跟陶氏就可以在欧洲给你报复。

所以,每家公司在对方国家都有一个小小的办公室,作为一个未来报复的手段。所以,在全世界会不会激烈竞争?不会。形成了一个相互的恐怖平衡。

这个就是多重市场接触,结果就是创造一个恐怖平衡,有了恐怖平衡,彼此就不会激烈地竞争。

4.总结

总结回顾这些战略。做小战略,第一个,要问的问题,是要合作还是要竞争?应该首选合作,希望达到一个不谋而合的状态。

赤裸裸的合作发生过,联合围标瓜分市场、共同销售、计划性落伍、固定价格、集体动作等等,不过都是违法的行为。

如果这个做不到,那就要不谋而合,不谋而合最重要的就是协调机制,协调机制就是把大家的利益在一个机制的下面,通通把它摆在一起,设计一个机制,谁离开了这个机制,谁就会遭到损失,靠着利益才能把大家绑在一起,要不然,很容易大家就开始互相欺骗,然后,互相抢顾客。

这些策略里,第一个叫价格触动,价格触动就是你涨价我涨价,你跌价、我跌价,有诱因,跌价没诱因,双方就形成了一个默契,就不会激烈的竞争。

第二是最惠国待遇,通过最惠国的待遇,商家都被绑在一起了,就不会随便降价。

第三是吸脂策略,就是不跟别人竞争,就在市场上面找到最好的一块做我的事情。

第四是以小博大,小公司有小公司的好处,因为大公司不会随便降价来把小公司赶出市场,因为大公司有它的忌惮,如《反托拉斯法》、《反不正当竞争法》等。所以,以小博大的时候,大公司通常很难反应,它不反应的结果就是大家可以和平共存。

第五是价格领导方式,让最大的一家来定了价格,其他人都跟着他的方式来定价。

第六是焦点竞争,大家的价格都集中在99,5499,599,1299,8899等整数附近,就不会差距在更大的范围。

其他还有授权对手、交换多余产能、产业行规等。

最后是多重市场接触,在不同的市场上面跟对手竞争,这样,对手就不会在这个市场上面跟自己激烈的竞争,因为双方都形成了一个恐怖平衡。

所以,每一个产业的协调机制不一样,航空、海运、移动通讯靠的是交换多余产能达到一个谋合的机制,零售业靠的是触动的策略,达到一个谋合的一个结果,化工业、钢铁业通过最惠国待遇来达到一个谋合的策略。

这么多谋合策略,都是因为大家在这里就希望能够不竞争,就不要竞争。这是最高的原则。因为最好不要去做无谓的价格竞争,价格竞争是最痛苦的,因为直接就伤害到了利润。

 


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