组织变革的动因通常源于：企业现有的管理体系、组织结构已不再适应业务规模的发展，以及市场环境的变化对企业管理提出的新的要求。

组织变革是企业级的重大管理活动。变革前，企业通常会进行声势浩大的宣传动员工作，以大会、小会、文件的形式将公司变更的原因、决心、信念传达给各层级员工；中、高层管理人员在会议上也纷纷表达全力支持公司变革的决心；不仅如此，很多企业还为此不惜重金聘请管理咨询公司介入。企业领导者对此项工作的重视程度不可谓不大。

但在实践中，很多企业的组织变革工作做得并不理想，有的甚至还不如变革前有效率。为什么会出现这种情况？

原因在于，企业为变更所进行的上述工作，仅仅停留在最浅显的管理层面，并没有触及企业文化中最为核心的层面——习惯性防卫。

习惯性防卫是组织、组织成员在多年的企业生活中，在对事物的特定假设、解释、归纳和总结的基础上，所形成的人格化的文化气质。这样的文化气质经过多年的打磨，已经深深沉淀到每个成员的意识当中。是组织成员认知公司、自我、他人的基础；处理公司事务的基本逻辑；更是组织成员自我保护、安身立命的法宝。

习惯性防卫是组织成员在多年的企业生活不自觉的养成的。是一种集体无意识。在正常的企业经营管理活动中，根本察觉不了。因为，它不仅不会影响企业的经营管理活动，相反还有助于维持、稳定公司的正常发展。原因在于，它本来就是为了适应公司的环境而生的。

但当涉及组织变革等重大管理活动时，它就极可能会成为一股巨大的阻力，甚至是一股巨大的破坏力量。

组织变革不仅涉及组织结构的变动，部门的调整、合并、增、裁，更涉及到对现有人员的人事变动、权利调整、甚至人员裁减。这就必然会引发组织成员的习惯性防卫。

于是，在公司高、中层管理会议上，管理者通常都会都表态坚决支持公司的重大决定，但内心想的可能是，这是否会涉及到我，如果涉及我，该咋办？变革后我该去哪里？当咨询人员走访管理者时，管理者告诉咨询人员的，通常都是些显性、常规的公司问题。而管理者自己对这些问题产生的原因、解决办法、或者这些问题与管理者所领导的部门的联系，管理者要么不说，要么就把责任推给其它部门。

结果，新的组织模式运行一段时间后，领导者发现公司好象又回到原来的状态中，工作进展缓慢、部门各自为政、相互之间配合不畅、所有工作最终还是得由领导者本人亲自协调、指挥。工作的开展甚至比原先更为困难。

习惯性防卫是集体的无意识，要想消除它对公司产生的负面影响，靠常规的宣传、动员是无济于事的，唯一的办法是重构公司文化逻辑。重构管理者的心智模式。