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【组织心智】为什么组织变革如此困难?

类别: 名师讲座 > 企业管理

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视频资源大小:300 MB

更新时间:2021-12-24


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类型:管理

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 组织变革的动因通常源于:企业现有的管理体系、组织结构已不再适应业务规模的发展,以及市场环境的变化对企业管理提出的新的要求。

组织变革是企业级的重大管理活动。变革前,企业通常会进行声势浩大的宣传动员工作,以大会、小会、文件的形式将公司变更的原因、决心、信念传达给各层级员工;中、高层管理人员在会议上也纷纷表达全力支持公司变革的决心;不仅如此,很多企业还为此不惜重金聘请管理咨询公司介入。企业领导者对此项工作的重视程度不可谓不大。

但在实践中,很多企业的组织变革工作做得并不理想,有的甚至还不如变革前有效率。为什么会出现这种情况?

原因在于,企业为变更所进行的上述工作,仅仅停留在最浅显的管理层面,并没有触及企业文化中最为核心的层面——习惯性防卫。

习惯性防卫是组织、组织成员在多年的企业生活中,在对事物的特定假设、解释、归纳和总结的基础上,所形成的人格化的文化气质。这样的文化气质经过多年的打磨,已经深深沉淀到每个成员的意识当中。是组织成员认知公司、自我、他人的基础;处理公司事务的基本逻辑;更是组织成员自我保护、安身立命的法宝。

习惯性防卫是组织成员在多年的企业生活不自觉的养成的。是一种集体无意识。在正常的企业经营管理活动中,根本察觉不了。因为,它不仅不会影响企业的经营管理活动,相反还有助于维持、稳定公司的正常发展。原因在于,它本来就是为了适应公司的环境而生的。

但当涉及组织变革等重大管理活动时,它就极可能会成为一股巨大的阻力,甚至是一股巨大的破坏力量。

组织变革不仅涉及组织结构的变动,部门的调整、合并、增、裁,更涉及到对现有人员的人事变动、权利调整、甚至人员裁减。这就必然会引发组织成员的习惯性防卫。

于是,在公司高、中层管理会议上,管理者通常都会都表态坚决支持公司的重大决定,但内心想的可能是,这是否会涉及到我,如果涉及我,该咋办?变革后我该去哪里?当咨询人员走访管理者时,管理者告诉咨询人员的,通常都是些显性、常规的公司问题。而管理者自己对这些问题产生的原因、解决办法、或者这些问题与管理者所领导的部门的联系,管理者要么不说,要么就把责任推给其它部门。

结果,新的组织模式运行一段时间后,领导者发现公司好象又回到原来的状态中,工作进展缓慢、部门各自为政、相互之间配合不畅、所有工作最终还是得由领导者本人亲自协调、指挥。工作的开展甚至比原先更为困难。

习惯性防卫是集体的无意识,要想消除它对公司产生的负面影响,靠常规的宣传、动员是无济于事的,唯一的办法是重构公司文化逻辑。重构管理者的心智模式。

 

 

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