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【经理修炼】神级产品经理必经的7层修炼

类别: 名师讲座 > 经理修炼

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视频资源大小:89.0 MB

更新时间:2021-05-22


观看方式:百度网盘

类型:营销

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 产品经理的7层修炼

 

随着岗位的渐渐清晰,我们也开始去定义一个职业的成长路径,大家也看看你自己到底走到了哪一步了,以及到达下一步需要做到哪些关键的东西。

 

第一层,需求细化与研发跟进

 

产品经理的第一层

 

如果你的工作整天都是写PRD,画原型的话,那基本你就是刚刚入门。你接到的是一个相对明确的任务,写写文档做些原型,所以你要懂点设计和技术,因为文档是写给技术看的,原型是画给设计看的, 所以这些技能一开始我们就要具备。

 

然后你会觉得自己有点像一个监工,就在那里盯需求,很考验自己的催功。因为时间有限,我不能展开讲,这里我就讲一点可能有帮助的,关于新人如何入门,或者你要如何带新人的3个方法

 

1.做客服,熟悉用户

 

阿里它培养产品经理就很简单,你先做3个月客服,回来之后就什么都明白了。你看了再多数据你也没法切身体会到那个痛,可当你接了3个月客服电话每天被骂的狗血淋头的时候,你已经坐不住想动手干了。现在,大家成长很快,很多时候耐不住性子, 我建议大家不要着急, 哪怕每天抽出两个小时来做兼职客服,对你帮助都会非常大。

 

2.TC(test case),熟悉产品

 

大家都知道产品经理很关注优先级和性价比,产品经理的思路其实是抓大放小的。但新人反而应该对产品方方面面的细节都非常了解,而测试岗位就正好符合,他是主要关注细节,比如产品的分支流程,边界条件, 异常的处理。 所以一开始你能耐下性子写一份详细的测试文档的话,是会比跟着产品文档看是会更加细致的。

 

比如某次需求评审会的时候,大方向产品经理可能把握的比较好,但细节都忘记了,但当你能说出来这些细节的话,大家会对你刮目相看的。

 

3.请吃饭,熟悉团队

 

因为产品经理是团队的中心位置的,当你有需求要找技术实现的时候。有时候技术就会回答:“这个做不了”或者“你去排资源吧!”,或者我加班帮你做一个。这区别就是你和他是不是朋友了, 如果你和他有很多非工作上的交集的话,很多小问题就会非常顺利。

 

如果你是个产品经理,工作的时候还一个人去吃饭的话,这是一件非常奢侈的事情。你一定要拉一个技术、设计、市场、运营都好,胆子大也可以拉老板,但千万别一个人吃饭。

 

? 第二层,主动挖掘与项目管理

 

产品经理的第二层

 

第一层你练过以后,就进入了第二层,最大的区别就是你开始从被动变成主动了。你开始去见用户,挖需求。你也不再是一个盯项目的人了,你开始主动发起项目了,这时候抢资源就变成了一个很重要的能力。当你和所有人的关系都很好,抢资源就会比较容易。你也不再是一个项目中的需求人员,会有一点变成一个项目经理的角色。

 

从一些小现象就能看出你是第几层。

 

如果你经常见你产品的用户,那你就是第二层面的人了。

 

开会的时候,如果你总是参加者那你就还是第一层的人了,如果是会议组织者,就是第二层的了。

 

又比如,优化文档和流程,第一层我们更多是遵守文档。到了第二层,你对产品和文档很熟悉的时候,你会说我想优化一下项目管理流程,比如加个评审环节。或者需求变更流程不是很合理,要怎么改一改之类。

 

同样在第二层,我讲一个Y模型,是需求上从被动到主动的跨越:

 

4

 

1点,用户需求:我们要回答的问题是:who,用户是谁,where when,在什么情况下,what,碰到了什么问题。

 

2点,用户目标:why,用户为什么有这个需求。

 

3点,产品功能:how,如何去满足他的需求,以及witch,优先做哪个,还有how many,这些功能我们做多少,因为每一个产品我们都不可能无止境的堆功能,所以在下一个版本做多少呢,是我们要定的。

 

4点,马斯洛需求,这个就不多说了。

 

第一层的产品经理是被动的,前面的部分已经由他的老板想清楚了,他做的是23的部分。可进入第二层后,就开始做完整的123,甚至往4去挖一挖。

 

我们举个福特的例子,用户说,想要更快的马,这是用户需求,但用户需求经常以一种不靠谱的方式表现出来,这叫做用户自以为是的解决方案。如果比较差的产品经理呢,就想我要怎么研发新的饲料,训练方法,让马跑的更快更久。而好的产品经理就会想why,是更快的到达某地,于是产品经理利用自己的领域知识,给出了他认为更靠谱的答案:汽车。

 

这么老的故事为什么我还要讲呢?因为一个优秀的产品经理会发现,当你在一个空白领域,比如汽车市场还很空白的时,只做123是玩得转的。但今天你再做汽车的话,你会发现123大家都满足了,因为丰饶的时代嘛,市场成熟的时候,你还要脱颖而出,要出彩怎么办?

 

比如现在我要去机场,有5万的吉利和500万的宾利让我选,速度差不多到,但你发现为什么有人买宾利,因为有不一样的东西,这时候,第4点的价值就开始展现出来了。

 

一个市场成熟了,往往就出现很多细分市场,我们拿中国宝马奔驰这个级别的豪华品牌举例,这些品牌背后,用户想要的需求肯定不是代步,而是偏人性层面的需求。比如为了获得尊重和更好的社交。

 

那我们从产品经理的角度给宝马奔驰的用户做细分的话,你第一个维度会想到怎么分?你可以把它叫用户细分,或者用户切片,那我们第一刀应该从哪里切?

 

应该从用户角色上看。比如淘宝的卖家买家,滴滴的司机乘客。类比,宝马车用户的第一个维度,应该是开车的和坐车的。一个产品的用户是多种多样的,只是有主次之分。 所以,那你觉得豪车品牌应该先满足谁的倾向? 答案应该是坐车的。不过不同的汽车品牌,对这块是有偏好的,有句话叫开宝马坐奔驰,其实就是品牌对不同用户需求的优先级是有偏好的。

 

在中国,尊客坐哪里? 都坐后面。你会发现外国车在中国有关本地化的功能点,就是加长

 

你发现奥迪宝马奔驰,在欧美是没有加长的。

 

有这么个段子,当时奥迪被选为中国官车,奥迪工程师就问中国的工程师:我们准备改款了,你们有什么需求?中国工程师就说:把轴距拉长,把后排做宽敞点吧。奥迪工程师就说:你别闹,我知道你们中国人的身材,我们德国人都觉得后排够坐了,为啥还要加长? 中国工程师就说:你不懂。因为奥迪在德国就是一普通的家用车,但中国它是官车,宽敞就会显得更有面子,所以就要加长,于是有了A4LA6L,卖的非常好,于是其他品牌也都纷纷跟进。

 

你会发现,加长这一点就已经深入了人性价值观层面。在一个充分竞争市场内,一款产品必须在这些层面满足,才能够脱颖而出。所以说要见用户、挖需求、看人性。

 

举例:项目管理的最简监控点

 

我觉得真正的高手,其实是要把事情做简单的,要简化项目管理流程。 我们发现,简化到最后只有这 4个节点,不能再少了,节点的意思就是必须所有相关人员都在场:

 

1.立项:告诉大家,我们打算做什么,为什么要做,这点必须达成一致。

 

2.需求评审: 关注细节,我们具体怎么做。

 

3.功能评审:技术已经做出来了,我们看看是不是想要的东西。

 

4.发布:上线了,大家快去用一用。

 

当然,随着团队变大,产品越来越复杂,我们又会慢慢增加节点,比如加一个”预发布的环节, 又比如加入设计评审到需求和功能评审之间。

 

? 第三层,完整产品与大局观

 

你发现,前两层,你都还在做东西,是一种做加法的感觉。这里我有一句金句送给大家:

 

完美,不是无一分可加,而不是无一分可减。

 

1.做取舍,砍需求

 

所以,少即是多才是真正牛逼的地方。第二层你可能是负责一个模块或者功能,到第三层,你开始负责一个完整的产品了。这时候,其实你首先要考虑是我不要做什么,要做取舍,砍需求,你会想的更多的是性价比问题。

 

举个例子,第一层,你可能负责是滴滴里面有一个小按钮是“我的”,里面有个部分是“我的积分、账户”之类东西,你的老板让你做“登录注册”,“忘记密码”的功能点。

 

第二层:你可能完整的负责一个功能模块,比如这个“ 我的的全部模块,都由你做。

 

第三层:你开始负责整个打车的客户端了,你负责整个产品,形成了用户的价值闭环。

 

2.有时间大局观,规划与迭代

 

这时候你需要大局观,第一个是时间大局观, 你需要考虑整个产品发展过程,比如开发在做1.0版本的时候,你就开始考虑1.1的事情了,规划1.22.0版本都要怎么做了。 我有个好办法去培养时间大局观:上app store,看那些明星产品的更新日志,你去他们看看从1.0-4.0,微信,淘宝,支付宝,这些产品是怎样一步步发展过来的。

 

有条件的话,你找到内部产品经理去验证你的想法就更棒了。

 

3.有空间大局观,借力市场和运营

 

第二个是空间的大局观,你要意识到,成功不是只靠产品经理的,很多职能部门也是非常重要,比如市场,运营部门,你要开始推动团队。

 

关于大局观我分享一个图:一个产品从零到牛逼有这么3个环节,

 

1.创意设计:问题正确,解决方案靠谱

 

2.研发生产:做的出来,不断优化。

 

3.运营销售:卖得出去,赚得到钱

 

3

 

这是反应产品生命周期不同阶段的不同用户:

 

第一批用户,尝鲜者,极客。他们对你要尝试解决的问题毫不care,他只是对新鲜的东西感兴趣。甚至还有竞争对手的产品经理和业内人士。这群人是对你要解决的问题不care的,千万不要被他们带到沟里。

 

第二批用户,早期采纳者,种子用户,他们往往是受你要解决问题困扰最深的一部分人,你会发现他们相对比较好满足,但你把他们服务好以后,并不意味着你能占领主流市场。在他们和主流市场之间,还有一个鸿沟的存在。因为早起采纳者饥不择食,主流用户却很看性价比,主流用户是实用主义者。不过只要你跳过这个鸿沟,就进入到了第四个市场品牌阶段,你已经是一个很牛逼的产品了。

 

我们拿小米手机举例子:早期他们是一群发烧友,对应的产品是小米手机。而到中期主流市场阶段,他出货量最高的是红米手机。而且为了配合这个阶段,有很多产品和口号上的变化,一开始是“为发烧而生”,到最近,“每个人都享受到科技的乐趣”。

 

但这个阶段是不能跳过的,比如小米一开始就做红米手机,大家是什么感觉?是山寨机对吧,大可乐,小辣椒,之类的。

 

? 第四层,产品线与带团队

 

第三层的产经理,已经开始跨时间,关注迭代,关注生命周期了。然后跨空间,作为产品经理反向的驱动市场和运营团队共同达到目标,已经很牛逼了。

 

而再往下,第四层的产品经理,已经意识到了这个产品已经足够复杂了,我光靠自己已经不够了。他已经要开始负责产品线了,开始带团队了,要开始养新人了。比如滴滴打车,一开始就是打车嘛,但后面你发现车不够嘛。于是我就开始做快车,提高车的数量。 然后你发现交通拥堵,也是出行的很大问题,于是我开始提高利用率,出现了顺风车,拼车,等等。

 

你要规划一个产品内的几条产品线,分而治之。还有一个角度,滴滴的总负责人眼里,这个产品不仅仅只是这一个客户端。 这产品最起码有3个端,乘客端,司机端,平台后台端。 有很多时候,产品往往是冰山一角,比如淘宝尤其如此,买家看到的很少,但后面多了去了。

 

我们看看老马是怎么解构淘宝的:

 

5

 

B2B:阿里巴巴

 

B2C:天猫

 

C2C:淘宝,阿里express

 

C2B:聚划算

 

而仅从淘宝网站这一部分,又分为很多线,淘宝有一个巨大的产品团队,上百人,这就非常考验你怎么分了。比如交易线你又会分为正向交易,付款交货;逆向交易,退款退货;以及购物车,购物车是一个非常复杂的产品,它要完成订单的结算和很多营销的叠加。

 

? 第五层,成功案例与影响力

 

我指的案例是操盘过一个牛逼产品的才算,而不只是参与,这个真有些要靠运气,我也没办法教大家怎么做出一个成功的案例。其实绝大多数的产品经理这一辈子都做不出一个牛逼的产品。再牛逼的产品经理,让他从零开始再做,他都不一定能成。

 

所以只能送大家一个词,随缘。

 

? 第六层,业务理解与跨职能管理

 

你发现周鸿祎、马化腾、雷军也都说自己是产品经理,你信他们是产品经理吗?他们就算这第六层的产品经理。

 

“完整的产品”和“商业闭环”并不是同一个概念。就算你滴滴是产品总监,你负责了乘客端,司机端,大后台都是你负责,你可能负责了一个完整的产品,但你并没有接触到商业闭环,你没有考虑商业市场赚钱,养活这几百几千个人,并且创造社会价值的。这叫从“用户价值”到“商业价值”到“社会价值”。

 

在第六层,你会从“人”和“物”,上升到“人”、“财”、“物”,多了一个“财”。“财”首先是创造收入,不过很多有收入的产品还是在亏钱的,你还得考虑去盈利。

 

所以一个牛逼的产品经理,他为什么要出去创业。因为他已经能看到全貌了,但分工使然,我并不能决定所有事情,事情的成功与否不是我能决定的,我旁边还有个市场总监和一个销售总监。我很难从产品突破到收入盈利那一块,而一个产品总监又很难直接跳升事业部总经理,因为事业部也少嘛,所以只好出去创业了。

 

我讲到第六层都已经把周鸿祎,到马化腾的都扯进来了,那第七层做什么?

 

? 第七层,自己成功到助人成功

 

6层我们做的都是一个牛逼的产品,而第七层要你想到一件可以做一辈子的事情,而我认为真正可以做一辈子的事情,它不是一个产品实体,而是一种理念,它是在助人成功,这是比商业价值更高的社会价值

 

我觉得馒头商学院就在做类似的事情,虽然他们也在做牛逼的产品,但却是一个助人成功的牛逼的产品。到了第七层,其实是要你想得明白才能活得通透,去找到自己改变世界的方式。我就找到了一个方式,或者说叫一个杠杆原理:

 

好的产品是可以改变世界的,

 

产品经理是可以改变产品的。

 

我们来改变产品经理 。

 

外加一句:人人都是产品经理

 

 

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