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【美团分形】如何打造破坏性创新引擎

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更新于2018-12-15 16:33:34

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【美团分形】如何打造破坏性创新引擎

大家早上好,我们今天讲一个新的案例,美团。这个案例的主标题叫做《美团分形》,关键词是分形。

这个案例的副标题是《如何打造破坏性创新引擎》,这是我们今天最重要的学习点,如何打造破坏性创新引擎。

1.美团简介

美团这个公司成立于2010年,2018年9月份在香港上市,上市那一天市值510亿美元,超越小米和京东,成为中国仅次于BAT的第四大互联网公司。但是上市之后的1个月,市值跌了25%。

2.美团是个饱受争议的公司

美团是一个饱受争议的公司,对这个案例的争议主要有以下两点:

第一个争议,美团的业务太多元、太复杂。通常来讲一个公司应该专注基因。通过专注基因来进行延展。我们来看一下它的业务有多少?2010年本地生活交易团购,2012年电影票,2013年餐饮外卖、酒店预定,2014年景点门票,2015年机票、火车票,2016年供应链解决方案、聚合支付、基于云的ERP,2017年网约车、食品杂货店,2018年共享单车、生鲜等。



第二个质疑是竞争对手太多了,半壁互联网都是美团的敌人,是否过度竞争?而且随着美团的一路长大,它的竞争对手的体量和战斗力呈指数级的进步。最新的竞争对手已经变成了阿里,面对阿里的体量和战斗能力,很显然美团和王兴面前是一个非常复杂的这样一个局势。

从它所涉及的行业,以及竞争对手上来看,金融、生活服务、吃、酒旅、文娱、出行等等等等,也是非常地复杂,竞争对手遍布在各个行业,不同形态的人跟他竞争对手。

3.美团案例的一个着眼点和三个探索问题

增长通常有三种方式:

第一来自于红利。可是今天来看,我们能够看得到的红利,几乎都到头了。

第二来自于管理、来自于运营提高我们的效率。我们已经如此地努力了,这方面能够提炼的空间也几乎已经到头了。

第三来自于创新驱动的增长。我们学习这个案例的时候,对我们最最重要的那个着眼点,就是学习如何通过创新驱动自己获得增长。

基于这个点的话,这个案例里边我觉得有三个要点是值得我们来思考的。

第一,美团进入到很多领域,总能够后来居上,它在破坏性创新这里边它找到了某种方法论,我们把这个破坏性创新的方法论提炼出来。

第二,通常一个公司创新一次就到头了,这个公司一次又一次的折腾,由内而外的创新,后来的业务会取代、替代原有的主营业务。这个公司建立的一种内部连续性创新的引擎或者流程是什么?

第三,这个变化如此之多,表面的现象如此之繁杂,在变化的现象背后,王兴这个人不变的第一性原理,用第一性原理跨越非连续性,实现第二曲线式的增长。

2 分形创新引擎

1.“破坏性创新引擎”这个词的来源

克里斯坦森说,他说顶级CEO有一项长期责任,领导开发一项我们称之为“破坏性创新引擎”的流程,通过这个流程,可以反复成功地启动成长业务。

能否找到一个叫做破坏性创新引擎的这样一个流程?克里斯坦森说,遗憾的是,就我们所知,迄今为止还没有任何一家企业打造出永不熄火的破坏性创新引擎。对于大多数企业,破坏或者颠覆,或者创新,只是一次性的偶发事件。

2.分形创新引擎

本案例给大家推荐一个概念,这个概念就叫分形创新引擎。就是一个企业等你到了这样一个体量之后,你能不能一次又一次由内而外的创新。我把这个流程分成四个步骤。

1.夯实第一曲线

第一步第一曲线,通过供应侧技术升级的方式,夯实主航道

2.探索分形创新

基于原有的需求侧的流量,进行各种新兴业务的探索。通常用独立小机构,然后完成业务小闭环的方式来探索。

为什么叫分形?一棵树,从树干到树枝是从主分出来,树枝里边再看又是为主又分出来,树杈、树叶都是这样子的。所谓分形就是在不同层次里边,有一个自相似的结构。

在公司成长中的S曲线,是任何技术、任何产品、任何业务、任何公司,都会经历一个S曲线。然后在一个大的S曲线内部,会有小的S曲线,我们把这种结构称为分形,这是第二步探索分形创新。

3.找到十倍速因素,寻找增长飞轮

业务一旦可以小范围内闭环完成,投入足够的资源去市场里边跟真正的对手去竞争,这个时候竞争最好的那个方式,就是破坏性创新。也是克里斯坦森所说的颠覆式创新,找到一个10倍速的要素,用低端颠覆的方式去跟领先者竞争,

4.将分形延伸成第二曲线

颠覆完成以后,把它变成自己新的主航道。这个时候公司有两个主航道,原有的第一曲线,以及新的第二曲线。这个时候对公司而言,无论从心智上,组织上,以及业务切割上,要能够破除非连续性。

3.破坏性创新引擎的两个关键点

破坏性创新引擎有两个关键点。

第一步关键点是从需求侧着手。我们找到一个大众高频刚需,从主流的巨头在性能过度这样窘境之下找到一个空白市场切入。

一旦这个完成以后,大家是否还记得,那个技术从低端进入,但是它还会往上走,会有一个右上角动态的曲线,技术会进步。

第二步关键点是技术进步,技术从低端进入后,会有一个右上角动态曲线,技术进步。升级供给侧技术能力,夯实护城河。

过去十几年我们看了很多创新公司,抓住了流量的机会,抓住了市场的机会,然后进入了市场。但是为什么没有后劲?为什么没有形成护城河?就是在第二步没有完成。

4.“分形创新”在美团案例上的应用

美团的业务通常被描述为一横一纵,一纵指吃相关的业务,即“吃得更好”一横指吃以外的业务,即“生活得更好”。但是我认为更好描述美团业务的是分形创新。

美团的第一曲线是团购。

第二步升级到到店,夯实主航道,通过供给侧升级,赋能给各个店铺,从团购升级到到店。

第三步分形探索。美团过去几年他们做了几十个,上百个分形探索,成功的包括猫眼电影、外卖、酒旅等。

第四步从分形中长出第二曲线。外卖夯实了到家业务。外卖业务同时升级了供给侧,美团管理了平台60万骑手,餐饮ERP,各种各样的平台,供应链等,在外卖这个主营中又开始了新业务分形,比如单车、网约车等。

美团最近的结构发展成,第一曲线统称到店,主营业务是到店、酒旅和旅游;第二曲线是从外卖延展出的到家。

根据招股说明书,截止到2018年4月30号,第一曲线到店、酒店、旅游业务仅占27%了,起家的业务仅占27%。它的第二曲线,也就是今天的主航道,餐饮、外卖占61%。它的新业务及其他是有可能的第三曲线的衍生之处,现在占到了11%。一个季度之前,新业务占据的份额是6%,一个季度之后新业务上升为11%。

这四个步骤里边经历了一次完整的第一、第二曲线转换。外卖业务在2015年的时候仅占4.3%,而2016年到了40%,2017年到了62%。第一曲线到店业务,2015年占了93%,然后降为54%,降为32%。所以在2016、2017年,美团完美地实现了第一、第二曲线交界完成,主航道交界完成,做了内部能力上的一种升级。

在中国互联网领域,美团是继阿里和腾讯以后,第三个建立了破坏性创新引擎的公司,这才是美团最核心的竞争力。

我们在这个案例里边,我们的学习要点有且仅有一个,叫做分形创新引擎。分形创新引擎我们要take�0�2 away最重要的知识点。

Part 3�0�2 美团打赢千团大战的秘密

一.前言

团购是美团第一个业务,当年团购所引发的千团大战,几乎是中国互联网领域最惨烈的一场大战。为了了解美团所形成的核心竞争力,外卖回到几年前团购时代的千团大战。

红杉创始人莫里茨讲过这样一句话,一个公司的基因在它最早的18个月里边已经决定了。以后公司不可能再有什么大的改变,如果DNA是对的,它就是一块金子,如果不对只有失败。

千团大战中,美团不是做的最早的,更不是融资最多的,它赢得千团大战的过程中,有值得我们学习和提炼出来的方法论。

创新、战略、竞争,所以接下来我会用这三个关键词来解读这个案例。通过美团来学习创新、学习战略,以及竞争。

二.第二曲线创新

1.第二曲线创新的定义

熊彼特所定义的创新,解读了创新的真谛。

不要在原有的第一曲线里边跟巨头正面直接竞争,试图用自己的效率、战斗力去掀翻巨头,这不可能的,必须进入到新的曲线,进到新的蓝海里边去刻意跟巨头竞争。

所以我们也可以把它叫做错位竞争,与其更好,不如不同。找到属于自己的那个战场,跟巨头错位去竞争。

2.对王兴本人特质的分析

王兴不是兴趣型创业者,不是因为兴趣、能力、情怀,死守着把商业做大,而是一个理性的计算型创业者。

2005年9月份,他的第一个创业项目校内网上线以前,他尝试了接近10个方向。平均每2个月试1个项目,最后才选定了校内网。

他做过的4个项目,2005年做校内网,2007年饭否,2008年海内,2010年美团,其实是四个不同的项目,四个不同的方向。

他在打这场仗之前,已经想好了自己独特的定位,一定要找到自己跟巨头不一样的定位之后,才进去战争。

3.与阿里的错位竞争思考

在团购之前,电商领域的第一巨头是阿里。2010年王兴创办美团时候的第一考量,居然是如何跟阿里错开。

王兴作为一个小小的创业者,在一开始的时候,把阿里作为自己假想的竞争对象。。。。 


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