中国科技制造产业要在大部分领域达到世界顶级梯队还有很长的路要走，由于西方的封锁，这条路会更加艰难、更加漫长。

文/TCL创始人李东升

企业可以在国民经济发展的不同阶段利用不同的机会。

40年前TCL成立的时候，还是一个稀缺经济。我们这一代工作的第一个目标是买三件大东西：电视、冰箱、洗衣机。当时市场需求是消费电子，TCL从消费电子起家。

随着国民经济的发展，产业转型升级，制造业向高端延伸。如果说消费电子更多是基于应用技术创新、极致盈利和品牌营销，那么现阶段它们是基于高科技、资产丰富、长期的高科技产业的术语。 TCL华星做半导体显示器，中环半导体做光伏半导体和半导体材料，因为这些赛道有着更广阔的前景，如果企业永远停留在原来的赛道上，天花板很快就会到来。

电视终端业务将何去何从？这是一个很好的问题，中国市场的电视销量已经开始下滑，但未来仍有一些新的机会。一是从电视拓展到各类智能显示终端，包括商用显示屏、教育显示屏、会议显示屏等显示产品，向更多应用场景拓展。二是从中国到国外。全球对电视机的需求持续上升，尤其是在新兴市场国家。电视仍然是消费者最重要的消费电子产品。现在我们2/3的电视机销往国外。

但对于TCL  来说，它在智能终端产品上的表现必须要优于电视。如果仍停留在电视品类，将难以进一步发展。终端产品必须开辟许多新机遇，向产业链上游移动。所以我们做显示屏，一是支持终端业务的发展，二是开发更广泛的应用。

深陷缺核缺屏的本土家电大佬们梦想着向上游显示面板行业扩张，但在众多厂商中，做到这一点的只有TCL。 2009年公司刚刚扭亏为盈，进军显示面板的决定真是一团糟，因为这个行业的投资、建设和回报周期很长，对公司来说是一个很大的考验。我做出这个决定是基于几个方面的考虑，第一，产业发展，从终端到上游，必须是联动的，才能有竞争力。我看到，在2010年之前的十年里，我国电视迅速赶超日本品牌，三星和LG赶超日本松下和东芝。一个非常重要的原因是三星和LG  都有屏幕。我认为中国的彩电产业应该走同样的路，二是缺芯少屏一直是制约中国彩电产业发展的重要因素，所以我选择了显示产业。

财务思维

TCL的资金成本在行业内一直保持在低位，这是惨痛的教训。 2004年，跨境并购的经营效率并不好，一段时间内现金流非常有限。为了克服困难，她被迫缩小业务规模。我亲身体验过现金流是公司的命脉。在那之后，经营现金流管理应该是第一位的。任何项目决策和业务规划都应该使用运营现金流模型来衡量，并且应该有一些回旋余地。

2014年，集团营收达到1000亿元，未来5年一直保持在1000亿元水平。 2015年，我看到公司竞争力下降，效率下降。如何突破瓶颈是2017年转型转型的目标，其中之一就是资产重组。彼时，TCL可以分为两大板块：终端产品业务和半导体显示业务。经营和管理的两种逻辑完全不同。终端业务是各种消费类电子产品，以产品技术创新、顶级盈利能力、品牌市场为驱动。半导体显示是一项高科技、资产密集型、长期业务。它必须由基础技术和应用技术驱动。它还需要跨越工业发展周期的大量投资和管理能力。一个项目从投资到竣工，大约需要5年的时间。长期业务所需的管理能力与目前的业务运营方式不同，在一个实体中管理两项业务并不容易。

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