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企业赋能的难点在于管理者

编辑:77u1.com 时间:2018-10-26 16:31:21

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大大都环境下,若是企业的一把手都没法实现自我赋能,若是大量的经管者仍逗留在曩昔的经管气概,奢谈赋能,的确就是想入非非。

最近两年,“赋能”这个词的呈现频率愈来愈高。不但有阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾、京东的刘强东。新易太和杨企业赋能,从外部层面看,只有向客户赋能,才能兑现任务愿景,一厢甘心的产物导向,注定是企业走向式微的不归路;从内部层面看,只有向员工赋能,才能实现计谋落地,自上而下的经管节制,注定是企业做强做大的天花板。但,幻想很饱满,实际很主干。员工赋能,说起来轻易,做起来难。到底难在哪里昵?具体而言,要实现员工赋能,企业有“三难”。

第一,难在经管者的思惟认知

从科学经管之父泰勒起头,一向到法约尔、德鲁克,方针、打算与节制就始终是经管者的主旋律,设定方针、推进打算、进程节制,同样成为每位经管者告竣团队绩效的必备技术。是以,在良多经管者看来,绩效是打算出来的,绩效是管控出来的,绩效是查抄出来的,这固然没错。但,若是只有打算、只有管控、只有查抄,那末上下级之间,就只剩下号令与从命、决议计划与执行之间的关系。方针好欠好、打算准禁绝、执行对不合错误,就成了上下级之间扯皮的关头。

第二,难在企业的经管模式

从马克斯.韦伯提出“科层制”(权要制)起头,分权与集权的组织管控模式,就成为大大都公司的首选。不成否定的是,就分工协作和组织不变而言,权要系统的优势很是较着,韦伯乃至用“完美的权要”来形容金字塔系统在组织成长中的怪异价值。同时,与大工业时代的范围化出产相顺应,金字塔组织系统,将组织效率与分工协作连系起来,实现了上下一致、资本设置装备摆设,也催生了后来的流程系统、项目系统和资本打算模式,在组织成长层面功不成没。

但,移动互联时代的到来,让去中间化成为必定选择。企业赋能这种环境下,想推进员工赋能,就会遭遇金字塔布局的剧烈抗衡,科层制经管模式,也逐步成为企业组织僵化的代名词。不管是海尔的创客制,仍是万科的事业合股人机制,都指向了去中间化这个命题。这也是为何,尽管扁平化成为企业的大势所趋,但激活个别仍然成为难题的原因地点。

第三,难在员工的行为惯性

若是说,认知决议了一小我的思惟高度,那末行为习惯将决议一小我的职业路径。而恰好就是行为习惯,让良多人在职业成长中遭遇瓶颈和障碍,并成为优异和平淡的分界限。

这要分成两个角度理解。第一个角度是,因为想不到,所以做不到。既然在认知层面没法升级,所谓的改变,在当事人看来,就成了一种逼迫和难熬难过。尽管会有少数人在逼迫中养成行为习惯,但大大都人会没法忍耐,或者在对峙不住的环境下,选择分手与抛却。第二个角度是,即便想获得,仍是做不到。这句话的意思是说,良多人在认知层面反映很快,好比,当下的移动互联时代,他可能对人工智能、区块链、大数据、同享经济等趋向洞察秋毫,也起头做厘革与转型,但一碰到实际中的挑战和问题,就习惯性的依照过往的思惟体例去步履,或者直接选择撤退,爽性逃回到原来的舒适区,对厘革置若罔闻,假装一切都没有发生。

这两个角度,都清晰的告知我们,曩昔我们远远低估了行为惯性的影响力,若是不克不及摆脱原本的行为惯性,想要进行“员工赋能”,可能真的就是一厢甘心罢了。

新易太和杨继刚《企业赋能:激活员工,解放老板》总裁课

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